TQM - всеобщее управление качеством. Всеобщее управление качеством (TQM) Концепция всеобщего управления качества ее элементы

Всеобщее управление качеством - это подход к управлению организацией, объединяющий основные существующие методы управления и технические средства в научно обоснованную систему, целью которой является постоянное улучшение производственной деятельности и результатов этой деятельности. Принятая аббревиатура концепции "всеобщего управления качеством" - TQM (Total Quality Management). Концепция TQM охватывает все структуры предприятия, все виды производственной деятельности и направлена на использование материальных (технических) и человеческих ресурсов для наиболее эффективного удовлетворения потребностей потребителей, общества и сотрудников предприятия. Концепция TQM может быть использована в организации любого профиля деятельности и, как показывает международный опыт, способствует повышению качества результатов трудовой деятельности и улучшению финансовых показателей. На основании концепции TQM может быть построена система качества. Далее рассмотрим основные характеристики концепции TQM.

Цель TQM: достижение долгосрочного успеха путем максимального удовлетворения запросов потребителей, сотрудников и общества.

Задачи TQM: постоянное улучшение качества путем регулярного анализа результатов и корректировки деятельности, полное отсутствие дефектов и непроизводственных затрат, выполнение намеченного точно в срок.

Стратегия TQM: предупреждение причин дефектов; вовлечение всех сотрудников в деятельность по улучшению качества; активное стратегическое управление; непрерывное совершенствование качества продукции и процессов; использование научных подходов в решении задач; регулярная самооценка.

Средства TQM: средства для сбора данных; средства представления данных; методы статистической обработки данных; теория общего менеджмента; теория мотиваций и психология межличностных отношений; экономические расчеты.

Основное различие традиционных форм управления и TQM заключается в следующем:

Управление предприятием по концепции TQM рассматривает достижение долгосрочного успеха как предмет управленческого воздействия. Поставленные цели реализуются в круговом цикле управления (цикле Деминга) (рис. 1) : планирование = осуществление = контроль = управляющее воздействие.

Рис. 1 – Цикл Деминга

Согласно циклу Деминга, для достижения поставленной цели (максимального удовлетворения запросов потребителей, общества и сотрудников) планируется специальная деятельность, формируется группа исполнителей, их деятельность документируется и анализируется. По результатам анализа проведенной деятельности планируется следующий в круговом цикле управления комплекс мероприятий.

Предприятие, использующее в управлении концепцию TQM, ориентируется на изменяющиеся потребности потребителя, общества, сотрудников и организации в целом. В соответствии с выявленными потребностями предприятие изменяет характеристики продукции, процессов, методик и структур.

Для достижения успеха необходимо постоянное параллельное усовершенствование 3-х составляющих: 1) качества продукции; 2) качества организации процессов; 3) уровня квалификации персонала. Так как при паралельном совершенствовании данных аспектов организация выводит качество на новый уровень в своей фирме, а также достигает лидирующих позиций на рынке.

В свою очередь, организация, развивающаяся согласно концепции TQM, должна преследовать следующие цели:

Ориентация производства на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей;

Возведение качества в ранг цели производства;

Оптимальное использование всех ресурсов организации.

Это позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса и достичь конкурентного преимущества.

Для окончательного общего представления о концепции TQM осталось познакомиться с основными принципами данной концепции. В основе TQM лежат следующие принципы: 1) ориентация на потребителя; 2) вовлечение работников; 3) подход к системе качества как к процессу; 4) системный подход к управлению; 5) постоянное улучшение.

Понятие «комплексное управление качеством» введено А. Флейгенбаумом (США) в одноименной работе, опубликованной в 1957 году. Он заложил основы концепции TQM (Total Quality Management – всеобщее управления качеством): впервые подчеркнул роль высшего руководства фирмы в обеспечении качества, необходимость управления качеством на всех этапах жизненного цикла продукта (разработки, создания, эксплуатации и утилизации продута – петля качества), важность подготовки и мотивации персонала, необходимость учета расходов на качество, взаимосвязь уровня качества продукции и эффективности фирмы и др. По словам А. Флейгенбаума, «качество – это не евангелизм, не рацпредложение и не лозунг; это – образ жизни».

Первенство в реализации системы управления качеством принадлежит Японии. Японская модель управления качеством – всеобщий контроль качества (TQC), созданная в конце 1960 годов, представляет собой единый процесс обеспечения качества, выполняемый повсеместно всем персоналом фирмы – от президента до работников первой линии производства и устранение причин дефектов. В 1970-е годы в Японии повсеместно состоялся переход от системы статистического контроля качества (SQC) к модели всеобщего контроля качества (TQC).

Примечательно то, что японская система управления качеством установила и четырехуровневую иерархию качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции TQM – ориентация на удовлетворение потребителей (рис. 38).

Большой вклад в развитие управления качеством внесли американские ученые Э. Деминг и Дж. Джуран, которые после Второй мировой войны создали основы японской системы качества, во многом определившей успехи японской промышленности в 1950-е годы. Широко известен цикл Шухарта-Деминга PDCA, используемый в системах качества, цепная реакция Деминга указывающая на связь качества продукции с основными показателями работы фирмы, 14 постулатов Деминга, лежащие в основе организации успешной работы по менеджменту качества.

Рис. 38. Японская модель иерархии качества

Постулаты Эдварда У. Деминга до настоящего времени используются в процессе реализации управления качеством:

1. Сделать постоянной целью улучшение качества. Не удовлетворяйтесь существующим качеством. Постоянно совершенствуйте продукцию и процессы.

2. Принять новую философию. Откажитесь от низкого качества во всем. Нельзя дальше жить со сложившейся системой опозданий, отставаний, ошибок, дефектностью материалов и несовершенством рабочей силы. Необходимо изменить стиль управления, постоянно улучшать качество всех систем и процессов внутри организации.

3. Прекратить зависимость от инспекции. Для этого следует отказаться от массового инспекционного контроля как способа обеспечения качества. Достичь этой цели производитель может только при условии, если вопросы качества стоят для него на первом месте, и он имеет постоянную информацию об его уровне, применяя статистические методы контроля при производстве и закупках, и вовлекает в процесс контроля и совершенствования качества всех сотрудников.

4. Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен. Цена не имеет значения, если не сопоставляется с качеством приобретаемой продукции. Нужно выбирать одного поставщика для поставок одного вида продукции, устанавливать с поставщиками долгосрочные отношения на основе доверия, совместно с поставщиками повышать качество и снижать общие затраты.

5. Постоянно улучшать систему. Улучшение системы предполагает прогресс в организации непрерывного наблюдения за процессами производства и улучшение работы каждого участка. Непрерывное улучшение системы планирования, производства и обслуживания предусматривает оперативное решение возникающих проблем, постоянное улучшение качества и повышение производительности. Результатом улучшения системы является снижение затрат на исходные материалы, проекты, улучшение применяемого оборудования, переподготовки и обучения персонала, контроля качества.

6. Обучать на рабочем месте. Для проведения обучения непосредственно на рабочем месте необходимо ввести систему на основе современных методов подготовки и переподготовки для всех, включая управленческий персонал. Особое внимание должно быть уделено использованию возможностей каждого работника.

7. Учредить руководство. Функции руководства должны быть смещены с контроля количественных показателей к качественным. Наиболее важной задачей руководителя на любом уровне является выявление требуемого уровня совершенства подчиненного и оказание помощи в его достижении. Каждый работник должен стать лидером своего дела. Для повышения эффективности и производительности руководителю необходимо обеспечить двухстороннюю связь между ним и подчиненным.

8. Искоренить страх. Способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто. Работник не должен бояться перемен в работе, а стремиться к ним.

9. Устранить барьеры. Кадры, работающие в области исследования, проектирования и производства, должны быть единой командой. Каждый работник обязан стараться удовлетворить результатами своей работы не только требования потребителя продукции фирмы, но и потребителя результатов своей работы. Только в этом случае требование обеспечения качества процесса может быть выполнено.

10. Избегать пустых лозунгов. Не призывать к повышению качества, не учитывая способы его достижения. Пустые лозунги, как бы привлекательны они не были, имеют эффект в течение короткого времени и потом забываются. В то же время большинство дефектов и низкое качество появляются не потому, что сотрудник не хочет качественно выполнить свою работу, а потому, что существующая на фирме система (технология, заинтересованность, время выполнения работы, ответственность и т.д.) не позволяют ему этого.

11. Исключить количественные оценки при управлении работой. Количественные оценки характерны для сдельной работы. Однако норма на сдельную работу устанавливается как среднее время ее выполнения. Поэтому, часть рабочих ее выполняет быстро, и потом отдыхает, в то время как другая половина будет запаздывать и продолжать работать. Это не способствует созданию нормального климата в коллективе, и поэтому снижает производительность.

Кроме того, при сдельной работе и количественной оценке большая часть служащих занята изучением конкретных операций, установлением норм и замерами времени их выполнения. Лучше использовать этих людей на конкретной работе в процессе изготовления продукции, а процесс преобразовать таким образом, чтобы сдельная система была заменена системой, обеспечивающей рост качества и продуктивности в коллективе, работающем как единая команда.

12. Дать возможность гордиться принадлежностью к фирме. Трудно испытывать чувство гордости за свою работу, если выпускаемая фирмой продукция не пользуется хорошей репутацией или работник не может влиять на рабочую ситуацию.

13. Поощрять образование и самосовершенствование. Внедрите систему образования и самосовершенствования сотрудников. Продвижение по служебной лестнице должно осуществляться только на основе знаний.

14. Вовлечь каждого в работу по преобразованию фирмы. Поощряйте и внедряйте предложения работников по совершенствованию работы и реализации изменений. Одним из главных условий успеха в процессе достижения качества является убежденность в этом руководства фирмы, которое должно ежедневно принимать участие в процессе повышения качества и производительности, вовлекая в этот процесс каждого работника, т.е. действовать, а не ограничиваться только поддержкой.

В результате реализации постулатов Э. Деминга кардинально меняется система обеспечения качества, а отношения внутри фирмы строятся на основе сотрудничества. Забота о качестве продукции и престиже своей фирмы становится делом каждого сотрудника.

Концепция всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM) оформилась в начале 1990 годов. Она концентрирует внимание на удовлетворении и опережении желаний потребителей, на основе постоянного совершенствования качества продуктов, процессов и использования ресурсов. Она основывается на единой системе взглядов.

Определение TQM приведено в международном стандарте ISO 8402: «TQM – подход к управлению организацией, нацеленной на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для организации и общества».

TQM это не теория или методика, а совокупность принципов, методов, средств и форм управления качеством и постоянного его совершенствования.

В основе TQM лежит осознание того, что брак появляется не в конце производственного процесса. Поэтому чтобы обеспечить качество продукта технологический процесс производства разбивается таким образом, чтобы не констатировать качество конечного продукта, а формировать его на уровне основных функциональных узлов и процессов при непосредственном участии и соответствующем уровне профессиональной, технической подготовки и ответственности непосредственных исполнителей.

Из философии TQM следует, что качество включает осязаемые и неосязаемые ощущения покупателя, связанные с характеристиками продуктов (включая информацию, сроки поставки, условия обслуживания и т.д.), и обусловленные качеством процессов и другими обстоятельствами. Поэтому должны осуществляться оценка эффективности и непрерывное совершенствование не только конечных результатов, но и взаимосвязанных процессов, по направлениям: персонал, техника, материалы, методы, окружающая среда.

Конкуренция и изменение требовательности потребителей к качеству продукции воздействует на систему управления качеством. Качество зависит от многочисленных и разнообразных факторов технического, экономического, социально-психологического характера. Поэтому система TQM использует средства и методы определения ожиданий потребителей, их удовлетворенности и минимизации потерь, связанных с качеством.

Концепция TQM предусматривает всестороннее целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней и рациональном использовании технических возможностей и материальных ресурсов по направлениям, например:

Маркетинг;

Разработка новых продуктов и организация их производства;

Закупки;

Основное и вспомогательные производства;

Сервисное обслуживание;

Информационное обеспечение процессов.

На рис. 39 представлена взаимосвязь составляющих TQM.

Рис. 39. Взаимосвязь составляющих TQM

Основными элементами процесса управления ориентированного на качество являются:

Определение политики и целей в отношении качества – политика качества включает стратегию, определяемую высшим руководством в области качества, и тактику, которая отражает средства и методы реализации стратегии. Цели в отношении качества могут формулироваться в общем виде или по отношению к конкретным продуктам;

Планирование качества – разработка специфических способов и очередности действий, связанных с достижением принятого уровня качества продукта, договора или мероприятия и постоянным их улучшением;

Обеспечение качества – все планируемые и систематические действия, необходимые для создания соответствующей степени доверия к тому, что продукт удовлетворит качественные требования потребителя. Обеспечение качества внутри организации является средством управления. При заключении и реализации договоров качество помогает сформировать соответствующий уровень доверия к поставщику;

Руководство качеством – методы и действия, применяемые с целью выполнения качественных требований клиента посредством придания продукту соответствующих характеристик и свойств. В целях эффективности процесса осуществляется мониторинг процесса, выявляются и устраняются причины неудовлетворительного качества на различных этапах производства и обслуживания;

Совершенствование – постоянное улучшение продуктов и процессов.

Как технология управления процессом повышения качества TQM состоит из трех частей:

Базовой системы;

Системы технического обеспечения;

Системы совершенствования и развития всеобщего управления качеством.

Базовая система – это средства, которые применяются для анализа и исследования качества. Они основаны на использовании различных методов контроля.

Система технического обеспечения – это приемы и программы, позволяющие обеспечить владение этими средствами и правильно их применять.

Система совершенствования и развития принципов и содержания TQM предполагает адаптацию научных подходов, экономических законов, структуры и принципов управления качеством к конкретным требованиям и условиям рынка.

Для достижения поставленных целей качества используют множество методов, которые могут быть сгруппированы в три основных блока:

Методы обеспечения качества;

Методы стимулирования качества;

Методы контроля результатов работы по повышению качества.

К методам обеспечения качества относятся, прежде всего, технические методы, используемые для анализа, планирования и регулирования процессов на всех стадиях жизненного цикла продуктов. Методы стимулирования включают как традиционные методы мотивации, так и специально разработанные для улучшения качества, например, конкурсы, проводимые в странах и во всемирном масштабе кампании качества, национальные премии по качеству и т.п. К методам контроля относятся методы оценки качества продукции, например, анализ экономических показателей, проверка документации, как на продукцию, так и на систему качества и контроль качества самой продукции. Некоторые методы одновременно относятся к разным блокам. Так, статистические методы являются одновременно методами контроля и обеспечения качества. А метод работы – организация кружков качества одновременно позволяет решать проблемы качества и является средством стимулирования творческой активности сотрудников. Методы самоконтроля и самооценки могут быть отнесены ко всем трем блокам.

При постоянном улучшении используется групповая работа. В процессе совершенствования используется цикл Шухарта-Деминга PDSA. Главной задачей является предотвращение несоответствий. Система использует различные методы и приемы, например, структурирование качества, анализ причин и последствий, карты Шухарта, операционно-стоимостной анализ АВС, статистический анализ. Основными в сборе и обработке данных являются простые и доступные статистические методы контроля и анализа (графики, диаграмма Парето, причинно-следственная диаграмма, диаграмма разброса, контрольная карта, и т.д.), которыми должен владеть персонал.

В организационном аспекте TQM предполагает, что высшее руководство организации привержено идеям менеджмента качества и постоянного улучшения. Эта приверженность демонстрируется личным участием, знанием и применением методов менеджмента качества. Проводится целенаправленная работа по формированию в сознании персонала культуры качества, обучению методам управления качеством, принятию решений и работы в группах. Основные элементы, содействующие внедрению системы управления качеством, представлены на рис. 40.

Рис. 40. Основные элементы, способствующие внедрению системы TQM

Концепция TQM является платформой стандартов Международной организации по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO) серии 9000. В них качество определяется, как уровень способности продукциии удовлетворять определенные потребности клиента.

Восемь принципов управления качеством отраженны в стандартах ISO 9000 и 9001 версии 2000 года:

Ориентация на потребителя;

Лидерство руководства;

Вовлечение работников;

Процессный подход;

Системный подход;

Постоянное улучшение;

Принятие решений основанных на фактах;

Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Стандарты ISO серии 9000 являются наиболее известными и успешно применяемыми из 13 тыс. стандартов, изданных Международной организацией по стандартизации с момента начала работы в 1947 году. Они являются международным исходным документом по требованиям к качеству в коммерческих сделках между предприятиями.

В первой редакции ISO серии 9000, вышедшей в 1987 году, было 5 стандартов:

Стандарт ISO 9000 – «Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества» – вводный стандарт, дающий основные понятия и руководящие указания по выбору и применению остальных стандартов;

Стандарт ISO 9001 – «Модель обеспечения качества при проектировании и/или разработке, производстве, монтаже и обслуживании»;

Стандарт ISO 9002 – «Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже»;

Стандарт ISO 9003 – «Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях»;

Стандарт ISO 9004 – «Общее руководство качеством и элементы систем качества», в котором приводилось описание всех элементов, рекомендуемых для применения в зависимости от варианта производственного процесса.

Эти стандарты были выпущены совместно со стандартом ISO 8402 – «Качество» – словарем, в котором приводились термины и определения в области качества.

В 1994 году было выпущено второе издание стандартов ISO 9000-94, в котором были учтены результаты практического применения первого издания. Был пересмотрен и терминологический стандарт ISO 8402. Стандарты расширились за счет распространения их требований на 4 категории продукции: технические и программные средства, перерабатываемые материалы и услуги. Кроме того, в них было включено изложение концептуальных основ современных систем качества, а также более подробно раскрыта роль стандартов при оценке систем качества.

Серия ISO 9000-94 включала стандарт ISO 9000 под общим названием «Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества». Он состоял из 4 частей (ISO 9000-1, ISO 9000-2, ISO 9000-3, ISO 9000-4), каждая из которых представляла собой руководящие указания по выбору и применению других стандартов.

Позже в серию вошли 3 незначительно измененных стандарта ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003, с разными моделями систем качества. Был значительно расширен стандарт ISO 9004 «Управления качеством и элементы системы качества», состоящий из 4 частей (ISO 9004-1, ISO 9004-2, ISO 9004-3, ISO 9004-4), содержащих руководящие указания по услугам, перерабатываемым материалам, улучшению качества. К этому стандарту примыкали стандарты ISO 10005 – ISO 10007 рассматривавшие вопросы программ качества, управления проектом, управления конфигурациями.

В 1990-1995 годах были также опубликованы стандарты ISO 10011 (состоял из трех частей) по проверке систем качества, и группа стандартов ISO 10012 – ISO 10017, в которых содержались требования к измерительному оборудованию, разработке руководства по качеству, управлению экономическими аспектами качества, обучению и подготовки качества, обучению и подготовке кадров, протоколам измерений, применению статистических методов.

Стандарты ISO серии 9000 вместе со стандартами ISO 10000 и стандартом ISO 18402 стали называть «семейством» стандартов ISO 9000. Несмотря на переиздание стандартов в 2000 году, системы качества, разработанные и сертифицированные на соответствие стандартам 1994 года, признавались в течение переходного периода до декабря 2003 года.

1. Ответственность руководства, предусматривающая обязанность руководства определять политику и цели в области качества, а также руководить ею.

2. Система качества – элемент, обязывающий поставщика разрабатывать, документально оформлять и поддерживать в рабочем стоянии систему качества как средство для обеспечения соответствия продукции установленным требованиям. При этом должны быть разработаны все необходимые процедуры для выполнения функций и общее описание системы качества – Руководство по качеству.

3. Анализ контракта – элемент. Который обязывает поставщика до заключения контракта оценить свою способность выполнить его, а в процессе выполнения – регулярно проверять и документально подтверждать достижение требуемых контрактом характеристик.

4. Управление проектированием, в результате которого в проекте должен устанавливаться и подтверждаться уровень качества продукции, соответствующий запросам потребителей и требованиям законодательства по безопасности и защите окружающей среды. Должны быть предусмотрены критерии оценки проекта, проводиться анализ и проверка проекта по завершении определенных стадий проектирования. Проект после разработки должен утверждаться.

5. Управление документацией и данными – для установления порядка разработки, утверждения, выпуска и изменения всех необходимых документов.

6. Закупки, при которых основное внимание обращается на выбор квалифицированных поставщиков и входной контроль качества покупных изделий и материалов.

7. Управление продукцией, поставляемой потребителю. Этот элемент предусматривает возможность поставщика осуществить проверку, хранения и технического обслуживания продукции у потребителя при ее использовании в производстве.

8. Идентификация продукции и прослеживаемость. Для уверенности в том, что в материалы и покупные изделия, используемые в производстве, соответствуют требованиям качества это должно быть подтверждено соответствующими документами. Изготавливаемые детали и узлы также должны иметь сопроводительные документы и необходимую маркировку.

9. Управление процессами. Обеспечивается созданием управляемых условий требующих разработки технологии производства и других нормативных документов позволяющих осуществлять контроль выполнения устанавливаемых параметров производственного процесса и достижения характеристик продукции установленных конструкторской документацией.

10. Контроль и проведение испытаний, определяет достигнутый уровень качества соответствующий требованиям конструкторской документации. Для этого предусматривается входной контроль материалов и покупных изделий, контроль и испытания в процессе производства и окончательный контроль и испытания готовой продукции с оформлением соответствующих документов.

11. Управление контрольным, измерительным и испытательным оборудованием необходимо для объективной оценки качества продукции и процессов. Установление необходимых измерений и испытаний. Официальное и своевременное подтверждение соответствия оборудования требованиям по необходимым параметрам посредством идентификации, калибровки и своевременной проверки, а также обеспечения требуемых условий при эксплуатации и по сохранности.

12. Статус контроля и испытаний. Поддержание определенного уровня контроля и испытаний: проведение контроля и испытаний аттестованным оборудованием, подготовленными специалистами с помощью проверенных и калиброванных средств измерения, чтобы можно было доверять результатам.

13. Управление несоответствующей продукцией. Устанавливаются процедуры обнаружения брака. Устанавливаются правила использования изделий с отступлениями от требований документации и порядок изоляции окончательно забракованных изделий, для того чтобы гарантировать, что в изготавливаемой продукции нет деталей, узлов и материалов, не соответствующих установленным требованиям.

14. Корректирующие и предупреждающие действия, необходимые для предупреждения повторения дефектов путем устранения причин их появления.

15. Погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковка, консервация и поставка, должны обеспечивать сохранность продукции вплоть до поставки ее потребителю.

16. Управление регистрацией данных о качестве. Требуется установить порядок сбора, систематизации, ведения, хранения и предоставления данных о качестве.

17. Внутренние проверки качества, контролирующие выполнение функций системы качества и соблюдения нормативных документов. Проверки должны осуществляться аттестованным персоналом не несущим прямую ответственность за проверяемую деятельность, по планам и с оформлением протоколов.

18. Подготовка кадров, требуемой квалификации.

19. Техническое обслуживание в соответствии с установленными требованиями.

20. Статистические методы. Должны быть определены потребности в статистических методах, применяемых при разработке, управлении процессами и оценке характеристик продукции. Установлены соответствующие процедуры их применения.

Третье издание стандартов ISO 9000 выпущено в 2000 году. В состав серии вошли:

Стандарт ISO 9000:2000 – «Системы менеджмента качества. Основы и словарь»;

Стандарт ISO 9001:2000 – «Системы менеджмента качества. Требования»;

Стандарт ISO 9004:2000 – «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению деятельности»;

Стандарт ISO 19011 – «Руководящие указания по проверке систем менеджмента качества и охраны окружающей среды» (взамен прежних стандартов по проверке систем качества – ISO 10011-1, 10011-2, 10011-3).

Кроме этого, к серии ISO 9000 серии 2000 года относятся стандарты и руководящие указания (РУ) 10011-100003, 10005-10007, 100012 – 10015, 10014, 10017, 10019, 19011, 16949, 18532, а также ряд нормативных документов отраслевого характера (медицинская, пищевая продукция и др.). Сегодня в рамках ISO действует около 50 документов по вопросам менеджмента качества.

ISO/ТК 176 разработал ряд документов, в помощь организациям при внедрении стандартов ISO 9000 версии 2000 года. В этих же целях Центральный секретариат ISO опубликовал две брошюры: «Стандарты ISO 9000. Выбор и применение» и «Принципы менеджмента качества».

При описании терминов и определений в стандарте ISO 9001:2000 применено новое определение цепи поставки: поставщик (ранее субподрядчик) – организация (ранее поставщик) – потребитель.

Для понимания принципов и требований стандартов ISO серии 9000 версии 2000 года, необходимо понимание терминов продукция, верификация, валидация, квалификация.

Продукция – результат процесса (материальный продукт или услуга).

Верификация – подтверждение посредством представления объективных свидетельств того, что установленные требования были выполнены.

Валидация – подтверждение посредством представления объективных свидетельств того, что требования, предназначенные для конкретного предполагаемого использования или применения, выполнены.

Квалификация – способность выполнить установленные требования.

Версия стандартов 2000 года обладает рядом особенностей:

Фундаментально изменена философия менеджмента качества: введен процессный подход; менеджмент качества становится доминирующим в деятельности фирмы и его лозунг «от качества продукции – к качеству фирмы»;

Стандарты являются менее предписывающими;

Более гибки, так как используется один базовый стандарт;

Существующие требования к системе менеджмента качества изменились не существенно;

Элементы (функции) сгруппированы в 4 разделах: ответственность руководства; менеджмент ресурсов; процессы жизненного цикла продукции; измерение, анализ и улучшение;

Структура стандартов отчетливо отражает принцип «планируй – делай – проверяй – действуй» (цикл DRCA), который должен использоваться при разработке и улучшении всех процессов;

Стандарты совместимы с МС ISO 14000 (системой экологического менеджмента).

История

Стремление стимулировать производство товаров, конкурентоспособных на мировых рынках, инициировало создание нового общеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса. Этот метод получил название - всеобщего управление качеством.

Total Quality Management - философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции.

Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов, и уровня квалификации персонала - позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований клиентов, рост финансовых показателей компании и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.

Принцип действия TQM можно сравнить с удержанием мяча на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч не скатывался, его нужно либо подпирать снизу, либо тянуть сверху.

TQM включает два механизма: Quality Assurance (QA) - контроль качества и Quality Improvements (QI) - повышение качества. Первый - контроль качества - поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги. Второй - повышение качества - предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. Два механизма: контроль качества и повышение качества - позволяют «удерживать мяч в игре», то есть постоянно совершенствовать, развивать бизнес.

Идеология TQM доступно изложена в статье известного канадского специалиста по качеству Джоржа Лазло.

Что такое Всеобщее управление качеством

Всеобщее управление качеством - это стиль управления, основанный на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг. TQM определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основывающийся на фактах, управляемый командный процесс. TQM направлен на планомерное достижение стратегической цели организации через непрерывное улучшение работы. Принципы TQM также известны как «всеобщее улучшение качества», «качество мирового уровня», «непрерывное улучшение качества», «всеобщее качество услуг» и «всеобщее качество управления».

Слово «всеобщее» в понятии «Всеобщее управление качеством» означает, что в данный процесс должен вовлекаться каждый сотрудник организации, слово «качество» означает заботу об удовлетворении потребностей клиента, и слово «управление» относится к сотрудникам и процессам, необходимым для достижения определенного уровня качества.

Всеобщее управление качеством - это не программа; это систематический, интегрированный и организованный стиль работы, направленный на непрерывное ее улучшение. Это не управленческая прихоть; это проверенный временем стиль управления, успешно десятилетиями используемый компаниями по всему миру.

Принципы TQM

1. Ориентация организации на заказчика.

Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем. Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного заказчика, так и рынка в целом. В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

2. Ведущая роль руководства.

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков. Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

3. Вовлечение сотрудников.

Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников. Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

4. Процессный подход.

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

• основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;
• обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций. При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

• управление в рамках каждого бизнес-процесса;
• управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

• затраты на осуществление бизнес-процесса
• расчет времени на осуществление бизнес-процесса
• показатели качества бизнес-процесса.

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т. д.) Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

5. Системный подход к управлению.

Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

6. Постоянное улучшение.

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем. Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах.

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т. д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т. д.

8. Отношения с поставщиками.

Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой.

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или - "делай правильно с первого раза".

Четырнадцать универсальных принципов Эдвардса Деминга

1. Установите соответствие целей с планом повышения качества. Высшее руководство должно создать и опубликовать для всех служащих компании документ о намерениях с планом и ясным определением целей. Цели должны быть обязательно достигнуты.
2. Примите новую философию качества. Каждый, от высшего руководства до низшего по должности работника, должен принять вызов повышения качества, усвоить свои обязанности и придерживаться требований новой философии. Продукция плохого качества никогда не должна достигать заказчика. Организация должна принять за правило, что дефекты по качеству продукции могут возникать, но дефектная продукция никогда не должна поступать к заказчику.
3. Положите конец негативной зависимости от слишком частых инспекций и аудита качества. Цель инспекций - улучшение процессов и снижение затрат, а не просто поиск дефектов. Потребность в частых инспекциях может отпасть за счет обеспечения изначального качества работы.
4. Прекратите практику выбора поставщиков, основываясь исключительно на стоимости их товаров и услуг. Следует исключить контракты, обещающие самые низкие затраты (и подразумевающие худший результат); вместо этого следует заботиться о минимизации полной стоимости проектов. Чем постоянно искать самого дешёвого продавца, а потом иметь проблемы с низким качеством продукции, стоит стремиться к работе с постоянным поставщиком. Тогда можно выстроить длительные отношения, основанные на лояльности и доверии.
5. Идентифицируйте проблемы и работайте непрерывно, чтобы улучшить систему контроля качества. Организации должны постоянно улучшать систему управления и контроля качества. Многие менеджеры склонны думать, что в структуре таких программ есть начало, середина и конец. Всеобщее управление качеством не имеет конца, оно является непрерывным процессом. Фраза «постоянное улучшение» должна стать общей заботой в пределах организации.
6. Учредите обучение. Следует ввести современные методы формального обучения, особенно для новых сотрудников. Обучение в процессе работы не приемлемо, поскольку новый работник, вероятнее всего, станет «учиться» по накатанному пути, выполняя работу рядом с кондовыми «ветеранами», которые могут противиться нововведениям TQM. Обучение возможно и для внешних заказчиков, если оно ориентирует их на цели, к которым стремится компания. Позже, когда компания будет ждать от этих внешних заказчиков качества запросов определённого уровня, их прежнее обучение окажется полезным.
7. Обучите и учредите руководство. Целью руководства не должны быть только указания на то, какую работу выполнять, но и помощь в том, чтобы лучше выполнять эту работу. Руководство должно быть обучено мастерски, и организации должны тренировать своих менеджеров быть хорошими лидерами.
8. Искорените страх на работе. В компании должна быть создана атмосфера доверия и новаторства, чтобы каждый сотрудник мог эффективно работать на благо улучшения организации в целом. Множество страхов на работе вызвано количественными оценками качества работы. Работники стремятся делать требуемое, чтобы получить эти хорошие оценки, не имеющие никакого отношения к качеству. Сотрудники не должны бояться вносить новые идеи, и организация должна терпимо относиться к неудачам, когда работники экспериментируют с новыми идеями.
9. Устраните барьеры между подразделениями. Высшее руководство должно установить между подразделениями взаимодействие, а не конкуренцию. Это должно оптимизировать усилия команд в направлении намерений и целей организации вместо разжигания между подразделениями конкуренции.
10. Избегайте пустых лозунгов на рабочих местах. Руководству следует исключить лозунги и призывы к полному искоренению дефектов и ошибок, повышению продуктивности без предоставления работникам средств и описания методов достижения таких высот. Подобные увещевания только создают конфликтные взаимоотношения. Большинство причин низкого качества и непродуктивности работы в организациях относится к системе управления и поэтому превышает возможности сотрудников что-либо в этом изменить.
11. Минимизируйте (или оптимизируйте) рабочие стандарты и количественные показатели на производстве. Высшее руководство должно ставить повышение качества услуг выше, чем количественные показатели. Исключите такие индивидуальные системы контроля типа «наказание/награда» как, например, премиальные платы и штрафы. Исключите управление основанное на стремлениях. Чтобы достижение целей не зависело только от стремлений, менеджеры должны разработать методы повышения качества, а также привлекать руководство к помощи работникам в достижении их личных целей.
12. Дайте возможность сотрудникам гордиться своим мастерством. Организации должны отменить систему рейтинговых оценок заслуг и не обвинять работников в отказах систем, которые находятся вне их контроля.
13. Поощряйте и стимулируйте развёрнутые образовательные программы, программы пере- и повышения квалификации. Привлекайте ведущих специалистов-инструкторов, для обучения и воспитания сотрудников. Введите обучение, относящееся к статистическому представлению об организации, а затем расширьте его до общего видения процессов. Это даст представление об организации в целом, как о едином организме.
14. Преобразовывайте. Нацеливайте каждого сотрудника на внесение пусть малых преобразований, но для улучшения всей компании. Преобразование - это работа каждого сотрудника, а не только руководства. Создайте что-нибудь типа информационного центра, чтобы информировать всех сотрудников об этом прогрессе.

Эти четырнадцать принципов образуют основу Всеобщего управления качеством. Они являются лекарством от пяти смертельных болезней, которые могут уничтожить компанию.

Пять смертельных болезней

Существует пять смертельных болезней, которые должны быть ликвидированы в организации для успешной реализации TQM. Если не ликвидировать эти пять смертельных болезней, они могут не только воспрепятствовать применению TQM, но и постепенно уничтожить организацию. Вот эти пять смертельных болезней:

1. Управление только главной линией. Организация, которая заботится только о главной линии развития и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление - это тяжелая работа; менеджер, который полагается только на цифры, упрощает свою задачу. Менеджеры должны знать процесс, быть вовлечены в него, понимать источники возникновения проблем и давать примеры их решения своим подчиненным.
2. Оценка деятельности на основе системы количественных показателей. Оценка, использующая систему количественных показателей, отчеты, рейтинги или ежегодные обзоры достижений, иногда приводит к классификации, вынужденным квотам и другим ранжирам, вызывающим нездоровую конкуренцию, нарушающим командную работу в пределах организации. Вместо использования таких систем, менеджерам следует лично комментировать индивидуальную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее.
3. Акцент на получении краткосрочных выгод. Если работник в прошлом имел опыт получения быстрых прибылей, он будет стараться и дальше работать в этом же ключе. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации следует отдать предпочтение длительному и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам.
4. Отсутствие стратегии. Если в организации нет никакой последовательности реализуемых целей, работники организации будут чувствовать неуверенность в возможности своего постоянного профессионального и карьерного роста. Организация должна иметь постоянно реализуемый стратегический план, в котором должно быть уделено место и вопросам повышения качества.
5. Текучка кадров. Если в организации наблюдается высокая текучесть кадров, это указывает на серьезные проблемы. Ликвидация первых четырёх смертельных болезней может помочь преодолеть и эту. Руководство должно принять меры, чтобы работники почувствовали себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды.

Преимущества TQM

Краткосрочные и долгосрочные выгоды есть в любом стиле управления. Всеобщее управление качеством даёт несколько краткосрочных преимуществ, однако, большинство преимуществ этого подхода долгосрочны, и эффект от них ощутим только после их благополучной реализации. В больших организациях может уйти несколько лет, прежде чем долгосрочные выгоды дадут эффект.

Долгосрочные выгоды, ожидаемые от применения Всеобщего управления качеством, - это более высокая продуктивность, повышение морального тонуса коллектива, уменьшение затрат и рост доверия заказчика. Эти выгоды могут привести к популяризации и повышению статуса компании в обществе.

Уклонение от ошибок и правильные действия, прежде всего, сохраняют время и ресурсы, и тогда фонды и сбережения могут расходоваться на расширение спектра услуг (продукции) или предоставляться сотрудникам для работы, направленной на улучшение качества услуг.

Всеобщее управление качеством приветствует создание атмосферы энтузиазма и удовлетворения выполненной работой с привлечением инструментов премирования и награждения за творческий подход. Если неудачи в результате экспериментов сотрудников воспринимаются как часть обучающего процесса, сотрудники перестают стесняться творчески подходить к разработке новых идей.

Вместо того, чтобы скрывать ошибки от руководства или оттягивать их огласку, что приводит к перерастанию мелких ошибок в большие проблемы, сотрудники терпеливо подходят к решению проблем, пробуя исправить их снова и снова. Если сотрудники чувствуют, что являются частью организации, они ощущают себя нужными, работа приносит им удовлетворение, что может в свою очередь повысить её качество.

При Всеобщем управлении качеством широко применяется командный подход, передающий, с одной стороны, работникам опыт решения проблем их коллегами и, с другой стороны, позволяющий им применить свои знания и опыт в ходе совместных усилий. Поскольку сотрудники получают опыт при командном решении проблем, они могут участвовать в перекрёстных секционных мега-командах, решающих проблемы, выходящие за рамки возможностей локальных групп. TQM даёт организации большую гибкость в решении проблем и повышает качество условий работы в для всех сотрудников.

Всеобщее управление качеством может быть «генератором прибыли» даже для общественных организаций. Фактически сам подход не создает прибыли, но если ему следовать должным образом, можно выявить дорогостоящие процессы и найти способы сбережения средств. Неизбежные издержки TQM - это расходы на выполнение рутинных операций. Вообще говоря, для общественных организаций сбережённые ресурсы и средства могут рассматриваться как «прибыль».

TQM против авторитарного стиля управления

В центре авторитарного управления стоит руководитель, который использует полномочия, страх и принуждение для давления на людей. Авторитарному управленцу не хватает человечности и личной привлекательности (а часто и профессионализма). Всеобщее управление качеством - это ориентированная на успех команда с харизматичными лидерами, влияющими на коллег в ходе работы для достижения качественных результатов; так и только так, можно выйти за порочный круг «требования и порицания». TQM никого не обвиняет в проблемах; вместо этого - ищет решения.

Очевидно, что два эти стиля управления диаметрально противоположны друг другу. Основные из их отличий приведены ниже.

1. Авторитарное управление находится в поисках «быстрого укрепления», - TQM ищет длительные решения.
2. Авторитарное управление продолжает идти старым путём, - TQM делает акцент на нововведениях и творческом подходе.
3. Авторитарное управление контролирует ресурсы через разделение функций, - TQM оптимизирует ресурсы в контексте всей организации.
4. Авторитарное управление опирается на контроль над людьми, - TQM наделяет людей полномочиями.

См. также

Ссылки

• Всеобщее управление качеством в России - труден путь к совершенству
• Статьи по менеджменту качества Раздел «Менеджмент качества» в Библиотеке избранных статей по менеджменту

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM)

TQM - это система производственного менеджмента, строящаяся на принципе подчинения всех функций бизнеса требованию непрерывного совершенствования качества продуктов. Система TQM была создана на основе ранних управленческих разработок, концентрировавшихся на процедурах статистического контроля; к 1980-м годам TQM становится элементом среды «продолжающегося роста». По мнению Р.Н. Сунга- туллиной и В.В. Загарских, - всеобъемлющее управление качеством (TQM) - это форма организации деятельности, при которой все хозяйственные функции вовлечены в процесс постоянного совершенствования качества, предусмотрены такие формы отчетности и набор показателей, которые будут стимулировать менеджеров и оценивать их усилия по улучшению качества .

TQM делает акцент на разработке и внедрении качественного производства, а не на последующем контроле качества. Цель TQM - не констатация отрицательного производственного результата, а обнаружение причин низкого качества продуктов и услуг и обеспечение продаж продуктов и услуг самого высокого качества в максимальные сроки. В основе концепции TQM лежит идея о том, что организованный контроль качества приносит деньги.

Объекты качества разнообразны. Ими могут быть деятельность или процесс в целом, или отдельные их составляющие (например, качество проектирования, качество производства, соответствие качества продукции стандартам, качество послепродажного обслуживания и др.).

Основными принципами TQM являются:

• - беспрерывное установление изменений в социокультурной среде компании, которое может оказать воздействие на концепцию качества и на систему контроля качества;
• - постоянный и непрерывный процесс совершенствования технологии производства продукции (работ, услуг), логистики, сбыта, управления;
• - заинтересованность всего персонала компании в реализации концепции TQM с ориентацией на конечного потребителя;
• - выделение в качестве самостоятельного объекта учета затрат, вызванных поддержанием необходимого уровня качества;
• - постоянное поддерживание системы управления качеством .

Оптимизации процессов в системе TQM и рост эффективности деятельности организации в целом находятся в непосредственной зависимости от факторов внутренней и внешней среды (табл. 2.3.2.1).

Таблица 2.3.2.1

Требования, предъявляемые к системе TQM [составлено по 19]

Система управленческого учета как элемент TQM способствует достижению основной цели, подготавливая периодические отчеты об отклонениях от качественных параметров, а также создавая систему показателей, мотивирующую сотрудников к обеспечению высокого качества производства. Такая система должна включать как финансовые показатели, так и нефинансовые измерители.

Цель отчета о затратах по совершенствованию процессов качества - определение общих затрат организации по обеспечению качественного выпуска и затрат на производство продуктов или услуг, которые не отвечают установленным критериям качества. Затраты, связанные с совершенствованием качества, можно разделить на четыре группы.

Превентивные затраты - это затраты, которые требуются для предотвращения производства продуктов или услуг, не соответствующих спецификациям и стандартам качества. Они включают затраты на предварительное обследование и поддержание мощностей в рабочем состоянии, обеспечивающем качественный выпуск, планирование качества, дополнительные затраты, связанные с закупкой материалов более высокого качества.

Оценочные затраты - это затраты, необходимые для проверки соответствия материалов, полуфабрикатов и конечных продуктов установленным критериям качества. Они включают затраты на проверку закупленных комплектующих, заделов незавершенного производства, готовой продукции, контроль качества и проверку выпущенных изделий, соответствующих установленным стандартам качества.

Затраты по внутреннему браку - это затраты по материалам и продуктам, не прошедшим контроль качества. Они включают затраты, понесенные до того, как продукт был поставлен покупателю: затраты по производству забракованной продукции; затраты на исправление внутреннего брака; потери от простоев оборудования, связанных с некачественным выпуском.

Затраты по внешнему браку - это затраты по некачественным продуктам, дефекты в которых обнаружены после их отгрузки покупателям. Они включают затраты по оплате рекламаций покупателей, гарантийной замене или ремонту возвращенных продуктов и альтернативные затраты, связанные с потерей компанией репутации.

Превентивные и оценочные затраты иногда называют согласованными затратами, тогда как затраты по внешнему и внутреннему браку называют несогласованными затратами.

Согласованные затраты производятся для устранения возможного брака и совершаются предприятием по собственному усмотрению. Несогласованные затраты являются следствие несовершенства производственного процесса и могут быть снижены только путем увеличения согласованных затрат.

Оптимальный размер инвестиций в согласованные затраты определяется точкой общего минимума затрат на качество. Точка минимума затрат на качество достигается, когда качественный выход составляет 100%, т.е. качество уже не может быть усовершенствовано.

Отчеты по качеству для менеджеров среднего звена кроме финансовых показателей могут включать и нефинансовые измерители. Такими измерителями могут быть:

• - количество дефектов и брака в проверенных партиях. Определяется как процентное отношение выявленного внутреннего брака к количеству завершенных производством и проверенных в отчетном периоде партий;
• - количество исправленных единиц. Исчисляется как процентное отношение брака, выявленного и исправленного в отчетном периоде, к общему объему продаж этого периода;
• - количество дефектных единиц, поставленных покупателям. Рассчитывается как процентное отношение внешнего брака к общему объему поставок в отчетном периоде;
• - количество рекламаций покупателей. Определяется поступившее в отчетном периоде абсолютное количество покупательских рекламаций по выявленному ими внешнему браку.

Существующая система управленческого учета должна мотивировать развитие технологий TQM. Например, система учета может стимулировать менеджеров концентрироваться на выпуске, а не на качестве, если система управленческого учета компании во внутренней отчетности фиксирует только достигнутые объемы производства и отклонения от плана по количеству. Аналогично этому, акцент внутренней отчетности на отклонениях материальных затрат по приобретению может мотивировать менеджеров к приобретению низкокачественных материалов по низкой цене, для снижения общего размера такого отклонения. Как известно, при разработке производственных нормативов в них может включаться допустимый брак. Это приводит к тому, что контролируется не весь брак, а только тот, что допускается сверх установленных нормативов. TQM, в отличие от традиционного подхода, утверждает, что в бюджет и нормативы нельзя включать показатели брака, даже допустимого. Фактические затраты по производству и исправлению брака также не должны включаться в затраты предприятия; их необходимо выделять в производственной отчетности отдельной строкой и анализировать.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ (TQM)

В результате изучения главы 6 студент должен:

знать

• принципы и концепции TQM; основные цели TQM ; элементы tqm;
• международные особенности TQM и особенности внедрения СМК в России;
• в чем должна выражаться ориентация организации на потребителя; какие каналы "обратной связи" организации с потребителем применяются в практике управления качеством;
• существующие национальные и международные премии за качество;

уметь

• обосновывать целесообразность перехода от всеобщего контроля качества к всеобщему управлению качеством;
• обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели – удовлетворения запросов потребителя;
• выстраивать и управлять процессом в соответствии с принципами и требованиями TQM;
• реализовывать на практике принципы TQM ;
• предвидеть, какие проблемы могут возникнуть при внедрении TQM;

владеть

• способностью фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания внешних и внутренних потребителей;
• навыками выстраивания системы достижения главной цели – максимизации ценности продукта для потребителя и минимизации его стоимости, как для потребителя, так и для производителя.

Принципы TQM

В последние годы было много новых теоретических и практических разработок в области качества, из которых можно выделить два основных положения: все должно делаться в интересах клиентов, потребности которых вам известны; дешевле делать хорошо с первого раза. Исходя из этих положений в настоящее время наиболее эффективной моделью качества является модель всеобщего управления качеством (Total Quality Management – TQM ).

TQM является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества всей организации, минимизацию производственных затрат и поставку продукта точно в срок. Основная идеология этой системы базируется на принципе "улучшению нет предела". Эта идеология имеет свой термин – "постоянное улучшение качества".

TQM как технология является принципиально новым подходом к управлению любой организацией.

Возможности TQM значительно шире, чем просто обеспечение качества продукта или услуги. Данная технология управления, основанная на участии всех работающих в организации на всех уровнях организационной структуры, направлена на достижение долгосрочного успеха предприятия через удовлетворение требований потребителя и выгоды, как для членов организации, так и для всего общества .

Часто возникает путаница в понимании терминов "управление качеством" и "обеспечение качества".

Если обеспечение качества есть процесс управления с целью выполнения установленных требований, то управление качеством – есть и управление целями и самими требованиями.

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) – это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, приводящей к всеобщему качеству. Отсюда качество – это не то, что вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации .

Всеобщее управление качеством предполагает, что в создании качественного продукта участвуют все сотрудники фирмы, а не только менеджеры по качеству или менеджеры по надежности.

Всеобщий менеджмент качества – это система управления, сфокусированная на людях, цель которой – постоянное повышение степени удовлетворения потребителей при постоянном снижении реальных затрат.

TQM – это подход на основе всей системы (а не отдельных участков или программ) и интегральная часть стратегии высшего уровня. Данная стратегия осуществляется на горизонтальном уровне, охватывает все функции и подразделения организации, привлекая всех сотрудников сверху вниз. При этом в общую сеть процессов включаются процессы поставок, а также потребители.

В TQM большое внимание уделяется овладению политикой постоянных изменений и ее адаптации, так как эти составляющие считаются мощными рычагами, в значительной степени влияющими на успех организации. Адаптация философии TQM требует значительных изменений в структуре организации, рабочих процессов, выполняемых в ней, и ее культуры. Для этого организации используют самые разные подходы.

Некоторые из них делают ставку на использование таких инструментов качества, как "Шесть сигм", но при этом не осуществляют необходимых фундаментальных изменений своих процессов и культуры. Фокусироваться на инструментах и приемах относительно легко, гораздо труднее разобраться в сущности необходимых изменений в человеческих отношениях и поведении и добиться их на практике.

Другие делают ставку на поведенческий акцент и пытаются добиться от сотрудников организации понимания важность культуры, где на первое место ставится потребитель и его запросы. При этом они нс могут добиться прсдотвращения ошибок, выйти на требуемое качество проектирования или приложить нужные усилия по постоянному совершенствованию.

Есть и такие компании, которые фокусируются на совершенствовании операций, но не могут уделить достаточного внимания тому, что по-настоящему важно для потребителя.

Опыт показывает, что однокоординатные и несистемные подходы могут в течение какого-то короткого времени приводить к улучшению отдельных результатов, но, как правило, в долгосрочной перспективе существенных улучшений это не приносит. Таким образом, всеобщий менеджмент качества требует всестороннего охвата, полного изменения мышления, а не только применения какого-то набора инструментов.

Всеобщее управление качеством – это принципиально новый подход к управлению любой организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направленный на достижение долгосрочного успеха посредством удовлетворения требований потребителя и выгоды, как для сотрудников организации, так и для общества в целом .

В настоящее время всеобщее управление качеством все в большей степени становится идеологией, охватывающей различные слои общества. TQM необходимо и нам, если мы хотим не только выйти из кризиса, но и начать конкурировать с экономически развитыми странами. Вот почему знание TQM и его применение на практике в ближайшем будущем станут необходимыми руководителям не только крупных, но и малых предприятий.

Основными целями TQM являются :

• ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей;
• возведение качества в ранг цели предпринимательства;
• оптимальное использование всех ресурсов организации.

Основные элементы модели TQM представлены на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Основные элементы модели всеобщего управления качеством (TQM)

Как видно из рисунка, наиболее важными элементами TQM являются.

Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения TQM, которое является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества.

Акцент на потребителя : фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей.

Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели – удовлетворять запросы потребителя.

Внимание процессам : фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели – максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя.

Постоянное улучшение : постоянно и непрерывно улучшать качество продукта.

Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников.

Управление качеством – это динамично развивающаяся концепция. На сегодня существует несколько основных "школ" TQM (японская, американская, европейская). Возможно, поэтому в среде специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется TQM. Основными признаются следующие восемь принципов TQM .

• 1. Ориентация организации на потребителя.
• 2. Роль руководства.
• 3. Вовлечение сотрудников.
• 4. Процессный подход.
• 5. Системный подход к управлению.
• 6. Постоянное совершенствование.
• 7. Принятие решений, основанное на фактах.
• 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Организация, применяющая концепцию TQM, должна систематически собирать и анализировать информацию, поступающую из самых различных источников и позволяющую получать обоснованные выводы относительно текущих и потенциальных потребностей как отдельных потребителей, так и рыночных сегментов и рынка в целом.

Для того чтобы осуществить принцип ориентации на потребителя, необходимо предпринять следующие действия:

• изучение спроса с целью полного понимания потребностей и ожиданий потребителя в отношении товаров, цен, поставки и т.д.;
• обеспечение сбалансированности в запросах потребителей и других участников сделки с товарами (собственников бизнеса, персонала организации, поставщиков организации, общества);
• измерение потребительской удовлетворенности с целью коррекции собственной деятельности;
• управление взаимоотношениями с потребителями.

Компания должна стараться узнать мнение своего потребителя и затем с помощью "обратной связи" произвести корректировку параметров качества продукта с целью его улучшения для пользователя.

Если руководитель компании не проникся необходимостью TQM для успеха в конкурентной борьбе за потребителя, то, как показывает мировая практика, "борьба за качество" останется только лозунгом. Руководитель должен включать аспекты качества в цели компании и поддерживать ее деятельность финансированием качества, моральными стимулами и возможностями ресурсов руководства. Руководитель должен принимать также активное участие в улучшении процесса.

Если руководство не демонстрирует своими действиями, что качество так же важно, как, скажем, стоимость или время поставки продукта, остальные члены коллектива в компании не будут считать вопрос качества одним из главных критериев в оценке их работы со стороны руководства и их внимание к нему будет ослаблено. Таким образом, стратегия качества должна базироваться на непосредственном участии высшего руководства в обеспечении качества, тогда она будет успешной. Вот почему вовлеченность руководства в процесс обеспечения качества поставлена во главе важнейших элементов, составляющих базу стратегии TQM.

Под процессом в TQM понимается не только процесс производства продукта. Существует две точки зрения на то, что представляет собой процесс: процесс – это организация ресурсов; процесс – это организованная деятельность .

Концепция TQM исходит из второго определения, рассматривая процесс как любую организованную деятельность, спланированную генерировать предварительно установленный для определенного пользователя выход, обеспечив при этом необходимый вход процесса.

У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход). Вход часто рассматривают как ресурсы процесса. Выход процесса является результатом преобразования или набора преобразований. Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы. С этой точки зрения можно дать определение процессу , это совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие.

Практика показывает, что квалифицированное использование методологии TQM обеспечивает организации следующие преимущества:

• – увеличение прибыли;
• – обеспечение экономической устойчивости фирмы и рационального использования всех видов ресурсов;
• – улучшение имиджа и репутации фирмы; 1
• – повышение качества управленческих решений;
• – внедрение новейших достижений;
• – увеличение производительности труда;
• – повышение качества и конкурентоспособности продукции;
• – рост степени удовлетворенности клиентов.

Необходимо иметь в виду, что современная концепция управления качеством – это концепция управления любым целенаправленным видом деятельности, позволяющая достигнуть успеха не только в сфере производства, но и в государственном и муниципальном управлении, сфере услуг и других областях.

Составляющие комплексной системы обеспечения качества, базирующейся на концепции всеобъемлющего менеджмента качества, графически представлены на рис. 6.2.

Рис. 6.2. Составляющие комплексной системы обеспечения качества на базе концепции всеобъемлющего менеджмента качества (TQM)

Основной принцип, на котором базируется концепция TQM, – "улучшению нет предела". В системах, построенных на основе этой концепции, действуют целевые установки:

• – стремление к нулю дефектов;
• – стремление к нулю непроизводственных затрат;
• – стремление к поставкам "точно в срок".

При всем этом существует осознание, что достижение этих целевых установок невозможно, но необходимо постоянно к этому стремиться. Эта идеологическая установка в зарубежной практике получила специальный термин Quality Improvement (постоянное улучшение качества) .

В системе обеспечения качества на базе концепции TQM используются коллегиальные методы управления.

Характерная особенность системы – использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, участие всего коллектива в улучшении качества. В связи с этим значительно возрастает роль человека и системы подготовки персонала. Уровень мотивации становится настолько мощным, что люди, увлекшись работой, задерживаются на работе, продолжают выполнять работу и дома, отказываются от части отпуска. Подобный уровень мотивации часто приводит к формированию нового типа работников, которых называют медицинским термином "трудоголики".

В подобной системе обеспечения качества обучение становится частью мотивации деятельности и ведется непрерывно в течение всей трудовой деятельности. Превращение обучения в системе подготовки персонала в элемент мотивации деятельности связано с тем, что хорошо обученный человек чувствует себя увереннее в коллективе, способен взять на себя ролевые функции лидера, имеет явные преимущества в карьере. Система подготовки персонала использует активные формы и современные технологии обучения: деловые игры, тренинг-семинары, круглые столы, тестирование.

На особенности взаимоотношений с потребителями и поставщиками оказало сильное влияние возникновение системы сертификации систем качества на соответствие стандартам ИСО 9000.

Главной целевой установкой систем качества, построенных на концепции всеобъемлющего менеджмента качества, является обеспечение качества продукции, требуемого потребителем, и предоставление ему доказательств того, что предприятие способно обеспечить этот уровень качества. В соответствии с этой установкой на достижение этой цели ориентированы механизмы системы, применяемые методы и средства. Вместе с этим целевая установка на экономическую эффективность в таких системах выражена достаточно слабо, а установка на своевременность поставок совершенно отсутствует.

Но несмотря на это, популярность систем обеспечения качества на базе концепции TQM и стандарта ИСО серии 9000 росла и растет лавинообразно. И сегодня она занимает прочное место в современном рыночном механизме. Наличие подобной системы на том или ином предприятии подтверждается сертификатом на систему обеспечения качеством, выданным независимым третьим лицом.

В современных условиях наличие у предприятия сертификата на систему обеспечения качества является одним из основных условий для допуска этого предприятия к тендерам; достаточно широко учитывается в страховом деле при использовании практики предоставления льготных условий страхования для предприятий. Наличие сертификата говорит о надежности предприятия.

О популярности в мире систем обеспечения качества па базе концепции TQM (всеобъемлющего менеджмента качества) и стандартов ИСО серии 9000 говорят данные о динамике роста количества сертифицированных систем (по данным системы "Мобил") :

• – в 1993 г. – около 50 тыс. систем;
• – в 1995 г. – около 100 тыс. систем;
• – в 2000 г. – свыше 150 тыс. систем;
• – в 2012 г. – свыше 300 тыс. систем.

В современных условиях становления рыночной экономики России наличие у предприятий систем обеспечения качества, подтвержденных сертификатами соответствия, для их успешной работы является условием не вполне достаточным, но абсолютно необходимым. Сегодня десятки отечественных предприятий внедрили стандарты ИСО серии 9000, создали и сертифицировали собственные системы обеспечения качества.

С чего же сегодня российская организация должна начинать внедрение в свою деятельность методологии TQM ? Во-первых, необходимо взять за основу стандарты ИСО серии 9000. Во-вторых, создать и затем совершенствовать систему управления качеством, используя методы TQM. В-третьих, систематически проводить самооценку в целях сокращения отставания от лидеров – победителей конкурса на премию по качеству. При этом в качестве оценочных показателей можно использовать критерии премии по качеству (см. параграф 6.5).

Основные проблемы при внедрении концепции всеобщего управления качеством обычно возникают в сфере управления персоналом. Любая организация, решившая заняться совершенствованием качества, сталкивается, как минимум, с четырьмя препятствиями:

• 1) сопротивление персонала нововведениям;
• 2) ограниченное понимание менеджерами разных уровней взаимосвязи качества продукции с эффективностью деятельности организации;
• 3) подход к совершенствованию качества как к разовому мероприятию или очередной новомодной кампании;
• 4) придание совершенствованию качества статуса не управленческого, а статистического мероприятия.

Хотя всеобщее качество – это новый способ рассмотрения вопросов управления организацией, сказать, что это совершенно новая организационная модель, нельзя. При сравнении с хорошо известными организационными моделями видно, что этот подход содержит многие аспекты уже проверенных моделей.

На практике используются три основные организационные модели: механистическая; органическая; культурная.

Сравнение всеобщего качества и этих моделей в обобщенном виде показано в табл. 6.1 .

В механистической модели, разработанной теоретиками классического менеджмента, организация рассматривается как инструмент или машина, созданные исключительно для получения прибыли владельцем. Работа разделяется на элементарные задачи, а основное внимание уделяется производительности, соответствию и стабильности.

Таблица 6.1

Основные сравнительные характеристики TQM и организационных моделей

Хотя механистическая модель, как и теория всеобщего качества, исходит из предположения, что организация существует для достижения конкретной цели, всеобщее качество более широко подходит к понятию качества. Для этого в ней применяется подход на основе открытых систем, при которых менеджеры считаются лидерами и аналитиками, а ие людьми, которые планируют, организуют, направляют и контролируют. При TQM также расширяются роли работников, используется скорее горизонтальная, чем вертикальная организация работ, основное внимание уделяется постоянному совершенствованию, а не ставке на стабильность. Узко мыслящие менеджеры и те, кто критикует TQM, часто рассматривают эту философию бизнеса в чисто механистическом смысле и не видят возможностей для ее более широкого применения.

Органическая модель рассматривает организационные системы как живые организмы, зависящие от среды обитания, из которой они получают ресурсы. В этом смысле данные системы должны подстраивать поведение своих частей так, чтобы сохранять свойства всей структуры в приемлемых границах. Эта модель исходит из допущения, что такие цели систем, как необходимость выжить, заменяют цели, связанные с функционированием (например, с получением прибыли). Всеобщее качество в этом отношении имеет такие же ориентиры, поскольку в конкурентной среде выживание часто становится основным стимулом, заставляющим адаптироваться к этой среде. Поэтому удовлетворение потребителей как одно из определений качества вполне соответствует такому подходу.

В органической модели организационные единицы не автономны. Это в целом совпадает с идеей развития партнерства, поддерживаемой в подходе на основе всеобщего качества. При этом общее видение миссии организации заменяет страх как мотиватор и рычаг управления деятельностью, работники работают, ориентируясь на общие убеждения и ценности, горизонтальные коммуникации становятся такими же важными, как и вертикальные, и организация движется в сторону более высокой координации и организационной рационализации. Кроме того, организация должна адаптироваться к широкому спектру внешних сил. В этих вопросах у всеобщего качества много схожих черт с органической моделью.

Это помогает объяснить, почему многие практики рассматривают всеобщее качество как что-то новое, в то время как многие ученые считают, что его корни, уходящие в теорию систем, были известны уже несколько десятилетий назад.

Культурная модель рассматривает организацию как совокупность соглашений о взаимодействиях, которые добровольно заключили между собой отдельные лица. Культура организации и социальная среда активизируются в результате действий членов организации или формируются ими в желательном для них виде. С позиций этой модели цель организации – обслуживать разнообразные запросы всех тех, на кого она влияет, т.е. всех заинтересованных сторон, входящих в контактную аудиторию.

Примерно ту же точку зрения часто выражают и сторонники всеобщего качества. Но из-за многообразия заинтересованных сторон качество приобретает много значений, и поэтому ценности и предназначения организации необходимо согласовывать. Хотя всеобщее качество обычно исходит из допущения, что организации должны адаптироваться к ожиданиям потребителей, последние идеи в отношении партнерств и обмена лучшими приемами (даже с конкурентами) вполне согласуются с культурной моделью.

В культурной модели менеджеры более явно играют роль лидеров, ослабляя контроль и передавая властные полномочия, чтобы удовлетворить запросы многих лиц. При этом работники имеют больше возможностей при формулировании организационных целей, а все структурные решения строятся на основе ценности и обязательно учитывают автономность отдельных лиц (политическая рациональность). Потребности в обучении определяются не столько в результате адаптации к силам окружающей среды, сколько с учетом запросов отдельных лиц. Следует отметить, что многие из этих признаков характеризуют последние тенденции в ходе эволюции отдельных составляющих всеобщего качества, к которому стремятся организации, имеющие высокие показатели функционирования.

Обобщая, можно сказать, что всеобщее качество эволюционировало и, начав с выступлений против механистической модели управления, вобрало в себя многие черты органической модели. Однако последние тенденции показывают, что идеи культурной модели все больше начинают влиять на философию TQM.