Отчетность в отделе продаж оптовой компании. Отчет по работе отдела продаж

Контроль отдела продаж – одна из наиболее важных функций в управлении. Первый и самый основной документ, позволяющий анализировать качество работы менеджера по продажам – это отчет. Кроме того, стоит упомянуть об эффективных методах контроля деятельности данных специалистов и возможностях автоматизировать процесс.

Зачем нужен контроль менеджеров по продажам

Как работает среднестатистический менеджер? Чем он занимается в течение дня? Приезжает в офис, садится на свое рабочее место, проверяет почту, изучает планы на день в ежедневнике, звонит клиентам, сам отвечает на звонки, подписывает какую-то документацию, уточняет интересующие его . Такую деятельность можно назвать активной, разве нет?

И все бы хорошо, но результаты дня показывают: ничего продать не удалось, количество заключенных сделок равно нулю. И подобная ситуация повторяется постоянно. При бурной, на первый взгляд, деятельности результативность специалиста по сбыту оставляет желать лучшего. И это с учетом того, что работу его нельзя назвать сверхсложной.

Здесь стоит сразу же задаться вопросом – в чем вы заинтересованы? В том, как протекает процесс, то есть рабочий день менеджера? Или же для вас важны результаты?

Процессом называют совокупность действий, для обозначения которых не используются конкретные критерии.

Результатом является определенное достижение, которое можно измерить благодаря критериям.

Рассмотрим изложенные выше примеры подробнее:

Процесс: «В течение всего дня я сидел на телефоне, звонил, был на двух переговорах, и, кажется, один клиент хочет заключить сделку. Я так устал»; «Полдня составлял презентацию, отправил ее клиенту. Он ознакомился с ней и теперь стопроцентно купит продукт!».

Результат: «Я совершил сегодня 40 звонков, с тремя клиентами заключил соглашение, получил полмиллиона рублей от одного из них. День весьма удачный».

Скорее всего, вам больше знаком первый, нежели второй вариант. Специалисты, занимающиеся продажами, зачастую подолгу рассказывают, как они провели время, не озвучивая при этом результаты, которых, отметим, достигают нечасто.

Если говорить откровенно, нам неинтересно вникать в суть контроля работы менеджеров по сбыту в течение дня. Что в данном случае мы имеем в виду?

Отслеживание деятельности сотрудника, контроль над тем, как он проводит свой рабочий день, соблюдает ли установленный в компании распорядок.
Контроль действий специалиста в интернете (речь идет о блокировке соцсетей и иных мерах).
Частота отлучек менеджера с рабочего места (чтобы покурить, пообедать и т.д.).
Количество перерывов на кофе и чай.
Какие сотрудники вас обсуждают и что говорят при этом (речь идет именно о прослушке – шпионском, но современном методе получения информации).

Почему не стоит устраивать слежку за персоналом?

На все эти мероприятия придется потратить много времени: разработать план контроля и внедрить его в компанию. И даже на то, чтобы ввести прослушку, требуется время.
Контроль превратит рабочую деятельность вашего персонала в кошмар, и этим вы просто вызовете негатив со стороны коллектива. Сплоченность сотрудников может оказаться под угрозой, следовательно, понизится результативность труда. Если специалисты вашей фирмы захотят побездельничать, они и так смогут это сделать, но при этом руководитель еще и окажется отрицательным персонажем из-за жестких мер.

Если вы думаете, что безделье – это черта, присущая лишь менеджерам по продажам, то нет. Результаты проведенного исследования, в рамках которого изучили, как работают специалисты среднего и высшего звена в банковской отрасли, показали, что средняя продолжительность их трудовой деятельности составляет 2-5 часов. Речь идет именно о полезных часах работы, в течение которых сотрудники занимаются своими непосредственными обязанностями. В течение всего остального времени они с серьезным видом сидят в соцсетях и изображают активную деятельность.

Следить за тем, какой результат приносят менеджеры по продажам (как и остальной персонал компании), нужно регулярно, время от времени.

Контроль отдела продаж следует осуществлять еще и потому, что:

1. В рыночной среде и в отрасли, где работает компания, обстановка постоянно меняется. Изменения бывают как несущественными, так и глобальными, к примеру, конъюнктурными – в стоимости и уровне спроса. Если фирма хочет долго и успешно работать на рынке, она всегда должна уметь подстраиваться под новые условия так, чтобы выигрывать от этого.

Нередко и бизнес-процессы, и персонал компании адаптируются к новым условиям в автоматическом режиме. Для этого зачастую проводятся определенные мероприятия, к примеру, тренинги для сотрудников, беседы с приглашенными коучами, стажировки за пределами фирмы. Так или иначе, учитывая нестабильную ситуацию на рынке, контроль продаж и работы отдела продаж должен производиться регулярно и в полном объеме.

2. Регулярно происходит смена технологий, методик, путей продаж и т.д. Нельзя, чтобы сотрудник вашей организации работал в прежнем режиме, а коллектив конкурирующей фирмы пользовался новыми технологиями и методиками. Следовательно, необходим постоянный контроль над тем, чтобы ваш персонал всегда был осведомлен о последних изменениях, применял на практике новые разработки и шел в ногу со временем.

3. Рыночная среда претерпевает изменения, возникают современные и эффективные методы в работе, меняется сам человек. Менеджер является продавцом, который занят не только трудовой деятельностью, но и своей собственной жизнью, способной повлиять на результаты работы. На эффективности его труда может отразиться абсолютно все: привычки, хобби, утомление.

l>
Что учесть при контроле менеджеров по продажам

Уровень загруженности работой специалиста по продажам, в каком количестве он выполняет заказы, достаточно ли их.
На каком уровне менеджер обслуживает клиента и общается с ним; что делает, чтобы покупателя устроило приобретение (предоставленная услуга); какие действия предпринимает для повышения лояльности потребителя к компании.
Существуют ли недочеты в деятельности работника, если да, то какие конкретно. При их наличии нужно понять, по какой причине они возникли: из-за самого менеджера, его прямого руководителя или руководства фирмы, персонала организации, недоработанных методов обслуживания клиентов и т.п.

После оценки этих моментов следует понять, что предпринять для повышения эффективности и результативности работы менеджера по продажам.

Как организовать контроль работы отдела продаж

Контроль, при котором отслеживают, как работают менеджеры, бывает разным.

1. Предварительный контроль. Сложно назвать это анализом результатов менеджера. Это, скорее, выявление его потенциала. На данном этапе изучаются следующие показатели:

Какими знаниями, навыками и умениями обладают специалисты по продажам, знают ли они, что и кому предлагают, владеют ли информацией, отраженной в законодательных актах, которой необходимо руководствоваться в ходе работы.
Умение общаться.
Каких результатов в соответствии с планом должен достичь конкретный сотрудник.

2. Текущий контроль. Его можно назвать ежедневным. Чтобы сделать контроль отдела продаж максимально эффективным, персоналу можно предложить составление отчетов о работе за день. На периодичность такого рода активности влияет специфика бизнеса.

Отметим, что благодаря отчету менеджера по продажам можно осуществлять контроль над текущей деятельностью. Документ можно составлять по обычному образцу, который есть в интернете. В отчете, как правило, просто перечисляют действия, совершенные человеком за день.

3. Заключительный контроль. В его рамках анализируют, насколько достигнуты цели, обозначенные в плане, определяют перспективы на будущее, сложности, возникшие при решении задач, а также действия, предпринятые для недопущения ошибок в дальнейшем. Таким образом, происходит контроль и оценка продаж.

Контроль на завершающем этапе нужен, чтобы наметить планы на будущее, составить очередной план – такого же типа или включающий в себя более амбициозные цели и задачи. Менеджер по сбыту или самостоятельно составляет отчет, или это делает его непосредственный руководитель. Еще один вариант – совместное оформление документа.

Помимо этого, важный источник информации для достижения описанных выше целей – разная учетная документация компании. Речь идет о журналах с договорами, накладными, выписанными счетами и журналами, таблицами, ведомостями, регистрах и иных бухгалтерских документах.

Контроль продаж товаров новичками и профи

1. Контроль новичка.

Контроль продажи продукции у начинающих специалистов подразумевает разработку и внедрение следующих мероприятий: вам необходимо разбить реализацию на этапы, посчитать метрики и прийти к четким критериям.

Пример. Для заключения одного контракта нужно:

30 холодных звонков (засчитываются дозвоны и разговоры с ЛПРом).
10 встреч с презентациями.
Отправка семи договоров на согласование.
Выставление трех счетов.
Заключение одного договора.

Начинающий специалист может вести отчет в Microsoft Excel и сдавать его по окончании рабочего дня. На более продвинутом уровне документ подобного типа можно вести в Google Диск. Проверять их должен руководитель отдела продаж. Он обычно делает это утром на следующий день.

2. Контроль профи.

Вести контроль отдела продаж в системе CRM (Customer Relationship Management) сложнее, но это гораздо эффективнее. В переводе на русский язык Customer Relationship Management означает «система управления отношениями с клиентами». Вся информация хранится на облаке, и разные категории персонала могут получить к нему доступ.

В чем преимущество? Все сведения о клиентах, договорах, сделках, счетах отображены в CRM, и у вас есть возможность в любой момент ознакомиться с воронкой продаж по каждому из менеджеров в целом.

Какие недостатки у метода? Чтобы настроить систему, нужно очень много времени.

Другие методы контроля отдела продаж

1. Карта рабочего времени.

Менеджеры по продажам в компании должны грамотно планировать свое время. При правильном его распределении весь отдел сбыта начинает работать более продуктивно. Каждый сотрудник должен располагать собственным графиком, отображать в нем, когда и в течение какого времени нужно выполнить то или иное действие.

Составление карты рабочего дня – разумное решение. Такая мера позволит вам владеть информацией о следующих показателях:

Какое количество времени отдельно взятый менеджер тратит на решение конкретной задачи, то есть вы можете осуществлять контроль планирования продаж.
Над какими бизнес-процессами контроль можно ослабить или, напротив, усилить.
Каковы сильные и слабые стороны у менеджера по продажам.
Как работают опытные сотрудники, по какому графику.

Проведя анализ, вы поймете, какое количество времени и на что тратит специалист по продажам. Потом вам нужно структурировать работу менеджера и организовать контроль над решением различных задач. Например, специалист по сбыту должен:

Звонить теплым и горячим клиентам.
Совершать холодные звонки.
Проводить встречи.
Составлять отчеты.
Отправлять письма.
Выставлять счета.

Главное, чтобы в тот отрезок времени, который отведен на решение конкретной задачи, менеджер концентрировался исключительно на ней.

2. Мессенджеры.

WhatsApp/Telegram/Viber и другие мессенджеры вполне можно использовать, чтобы контролировать промежуточные итоги работы. Главный плюс таких технических средств – возможность быстро получить необходимые сведения. Все участники команды могут наблюдать за итогами деятельности друг друга и ориентироваться на показатели коллег.

В крупных фирмах мессенджерами пользуются, чтобы общаться дополнительно. На небольших предприятиях контроль данного типа нередко является элементом управления.

Ниже представлено несколько вариантов использования мессенджеров:

Просьба позвонить клиенту.
Отправка промежуточных отчетов.
Дополнительный вариант мотивации менеджеров.
Обсуждение плана работы по клиенту.
Отметка пришедших в офис.

Благодаря современным способам коммуникации персонал предприятий может организовать удобное общение друг с другом даже при условии, что сотрудники находятся в разных точках страны. Благодаря такой форме взаимодействия контроль отдела продаж и оценка промежуточных результатов деятельности становятся более эффективными и простыми.

3. Отчеты.

Отчет «План оплат на неделю». Менеджеры могут каждый день предоставлять руководителю отдела отчет по продажам «План оплат на неделю». Заполняется такая таблица по окончании недели, после чего информацию в ней ежедневно актуализируют.

Отчет данного типа является сквозной формой контроля, служащей основанием для принятия руководителем отдела продаж своевременных решений по управлению. Из документа можно узнать, в каком состоянии находятся объемы реализации подчиненного. В случае невнесения клиентом оплаты в обозначенный день руководитель отдела может в кратчайшие сроки повлиять на ситуацию.

Очень важным в данной таблице считается столбец «Когда оплатит». Именно из-за этой графы руководители отделов продаж и персонал пререкаются друг с другом. Менеджер по сбыту может твердо стоять на позиции, что отражение в документе точной даты достаточно проблематично. Руководство, вместе с тем, должно настаивать на обязательном присутствии даты. Так сотрудник станет более дисциплинированным и приложит максимум усилий к тому, чтобы закрыть сделку вовремя.

Отчет «План оплат на завтра». Отчет «План оплат на завтра» – это результат декомпозиции предыдущей сводной документации. Такой отчет заполняют вечером в день, предшествующий запланированному.

В принципе, именно сведения, отраженные в этой форме, служат основой для ежедневной корректировки «Плана оплат на неделю». Отчет «План оплат на завтра» содержит в себе наиболее ценную прогнозную информацию, позволяющую своевременно вносить поправки в продажи сотрудников компании.

В обязанности руководителя отдела сбыта должен входить тщательный мониторинг и контроль отдела продаж, динамики статусов по каждой сделке, в соответствии с принятой системой дедлайнов, и ежедневное отслеживание итогов выполнения недельного плана.

Отчет «Факт оплат за сегодня». Форма ежедневного отчета «Факта оплат за сегодня» практически аналогична «Плану оплат на завтра».

Разница заключается в том, что здесь действие происходит в режиме реального времени. «Факт оплат за сегодня» заполняют два раза в день. К примеру, в 12:00 и 16:00. Чтобы ускорить процесс, контроль данного вида может вестись при помощи мессенджера. Если присутствует мессенджер, то:

Производится контроль отдела продаж.
Создается здоровая конкуренция в отделе.
Формируется «спортивный» интерес.
Проще фиксировать результаты для победы в конкурсах/соревнованиях (в случае их выполнения).

Отчет «Доска на текущую дату». Такое название отчету дали в связи с тем, что предполагается доступная визуализация документа и его выставление на всеобщее обозрение.

Заносим в таблицу информацию о менеджере по продажам.
Высчитываем процент выполненного плана на данный момент. Для расчета процента используйте следующую формулу:

Факт на текущий момент / (План на месяц / Общее количество рабочих дней в месяце * Количество отработанных дней за месяц) * 100.

Результаты покажут, насколько выполнен индивидуальный план продавца к окончанию месяца в случае, если работать менеджер будет в том же темпе. Конечно, сотрудникам с показателями ниже 100 % потребуется действовать в ускоренном режиме, чтобы улучшить результаты.

Формула может меняться в зависимости от бизнес-отрасли, сезона и т.д. Расчет по ней можно просто и быстро настроить в Excel:

Каждый день необходимо проставлять в абсолютном значении размер выручки отдельно взятого менеджера по продажам.
Требуется контролировать промежуточные результаты работы, оценивать, сколько осталось сделать до конца недели. Необходимы тщательный контроль и оценка продаж.
Далее указываем установленный на месяц план.
Статично определяем, сколько рабочих дней было в месяце.
Заполняем информацию по дням, прошедшим за месяц.
План до окончания недели – сумма цифр из 3 и 4 столбцов. Данное число будет результатом сложения закрытой на текущий день суммы и плана до завершения текущей недели.
Каждый день необходимо заполнять количество рабочих дней.

Цифры можно отмечать в соответствии с системой «Светофор». Такая система контроля продаж очень удобна:

Красный цвет в ней означает выполнение плана меньше 80%.
Желтый – от 80 до 100 %.
Зеленый – более 100 %.

Что может уйти из-под вашего контроля

1. Бизнес-процессы и регламенты компании.

Любое предприятие, заинтересованное в построении организованной работы отделов и персонала, готовит собственные внутрикорпоративные правила, которые способствуют стандартизации выполнения должностных обязанностей. Благодаря регламентам и описанию процессов в компании, только пришедшие сотрудники учатся и адаптируются к новым условиям гораздо быстрее, происходит оптимизация инструментов контроля деятельности подразделений и фирмы в общем, а построение работы ведется структурировано и организованно.

Если на вашем предприятии правил и описаний бизнес-процессов нет, вы будете вынуждены неоднократно выполнять одни и те же действия по обучению прибывших специалистов, а создание организованного рабочего процесса станет невозможной задачей.

2. Работа с клиентами.

Вы должны располагать данными об уровне удовлетворенности клиентов вашей продукцией и компанией в целом. Насколько профессиональны и вежливы ваши менеджеры? Насколько вы клиентоориентированы? Если данный процесс вы не контролируете, то можете упустить потребителей и снизить уровень их лояльности.

3. Знание продукта.

Перед отправлением менеджера по продажам на переговоры с клиентами, удостоверьтесь, что его знания о продукте исчерпывающие. Особенно это важно в случае со сложным товаром и крупными заказчиками. Если специалист по продажам знает о продукте или услуге недостаточно, ознакомьтесь с рисками из пункта №2.

4. Результаты работы.

За результатами деятельности следить нужно минимум каждый день. Учет и контроль продаж должен быть постоянным. Хороший руководитель в любое время дня и ночи обязан знать, как идут дела у него в компании. Необходимо все время быть в тонусе, чтобы быстро адаптироваться к меняющейся обстановке. От результатов работы, безусловно, зависит доход предприятия.

Выясните, каким KPI обладают сотрудники, отдел, фирма, и отслеживайте изменения показателей, чтобы своевременно вносить коррективы в деятельность специалистов и процессов с низкой эффективностью.

5. Отношения в коллективе.

Вам необходимо знать, какова обстановка в отделе продаж, как персонал взаимодействует между собой. От атмосферы зависит очень многое. Если есть негатив, сотрудники начинают халатнее и с меньшим энтузиазмом относиться к работе, действовать с низкой производительностью, появляются риски для решения запланированных задач. Внимательно изучите свой коллектив – нет ли в нем чего-то, что может вас насторожить?

6. Настрой.

Мотивация сотрудников на достижение запланированных показателей очень важна. Руководитель должен непрерывно осуществлять контроль над настроением менеджера и действовать так, чтобы получить желаемые результаты. Вам следует каждый день подстегивать, «заряжать» персонал на высокоэффективную и продуктивную деятельность. Ваши старания непременно принесут плоды – можете не сомневаться.

7. Обучение.

Если на предприятии отсутствует специалист, отвечающий за обучение и контролирующий данный процесс, вам не останется ничего, кроме как самому отвечать за это. Обучать сотрудников необходимо постоянно. Очень важным является не только проведение тренингов и участие менеджеров в семинарах, но и мотивационная работа, направленная на развитие персонала. Организовывайте для сотрудников игры, обсуждайте с ними статьи, литературу, видео познавательного характера.

8. Система продаж.

На всех предприятиях, где есть коммерческие отделы, существует собственная выработанная система продаж. Контроль над ее исполнением входит в обязанности руководителя. В данный момент обучение в ряде фирм проводится методом коучинга. Присутствуйте на встречах вместе со своими сотрудниками, в ходе тренировок разыгрывайте сценарии встреч, и у вас появится возможность осуществлять контроль над навыками менеджеров по успешному ведению переговоров. Вы будете лучше осознавать, какие стадии сделки наиболее сложные, нужно ли корректировать данный процесс, успешны ли технологии продаж, которыми в данный момент пользуется ваш отдел.

Как автоматизировать контроль отдела продаж

Систему СRM можно было применять без существенных финансовых потерь далеко не всегда. Чтобы интегрировать ее, фирмы отдавали миллионы рублей, а иногда и долларов. Соответственно, система контроля продаж была роскошью, доступной только избранным. Вместо CRM специалисты пользовались записными книжками менеджера по сбыту, стикерами на мониторы и таблицами Excel.

В данный момент существует много систем CRM, способствующих легкому и удобному решению задач в компаниях, которые работают в малой и средней бизнес-отрасли. При этом предприятия не несут абсолютно никаких затрат. Цена на автоматизацию продаж начинается от 200 рублей ежемесячно на менеджера. Даже крупная организация способна в полной мере выполнять автоматизацию бизнес-процессов на сумму от 100 тыс. рублей. Можно с уверенностью говорить, что если в компании нет CRM, это преступление против бизнеса.

Благодаря использованию подобных систем, менеджеру не нужно заполнять отчеты, подсчитывать количество совершенных звонков, оценивать результаты работы. Система сама осуществляет контроль исполнения плана продаж. Все, что требуется от специалиста по сбыту – выполнять поставленные перед ним задачи: звонить покупателям, встречаться с ними, проводить презентации с единственной поправкой: делать записи не на бумаге, не запоминать информацию, а вносить все данные в CRM. Система считается своеобразной записной книжкой, инструментом для планирования, отчетом.

У CRM есть огромное количество бесспорных достоинств. Если система внедрена эффективно, то можно:

Фиксировать всех клиентов предприятия и помнить о каждом из них.
Хранить историю взаимодействий с ними.
Понижать зависимость компании от менеджера.
Делать прогноз относительно роста и падения продаж.
Исправлять ошибки по каждому заказчику, корректировать работу.
Проводить обучение для сотрудников.
Освобождать менеджеров по продажам от составления отчетности.
В автоматическом режиме формировать отчетность о том, насколько эффективно и активно работают специалисты по сбыту.
Анализировать проблемные этапы продаж.
Собирать любые маркетинговые данные внутри предприятия.
Делать рабочий день менеджера по продажам абсолютно прозрачным для руководства.
Перестать использовать бумажные согласования.
Сделать процесс взаимодействия отдела продаж с остальными подразделениями автоматизированным.
Увеличить уровень реализации.

Все вышеперечисленное кажется чем-то недостижимым и фантастическим? Возможно, особенно, если учесть, что множество компаний уже использовало плохо настроенные CRM-системы, а потому уверены в их низкой эффективности. И здесь мы озвучим главное, о чем нужно помнить, внедряя систему данного типа.

СRM является только инструментом. Система контроля продаж не может делать все сама, в том числе, увеличивать объем реализации. Она лишь дает отличные возможности для автоматизации процесса управления сбытом. При этом ряд предприятий устанавливают систему, не располагая регламентированными процессами, и надеются на чудесные изменения внутри компании. Так не бывает. Если автоматизировать хаос, дела пойдут еще хуже. А по прошествии 2-4 месяцев руководитель скажет, что CRM-система неэффективна.

CRM станет хорошим решением для компаний, где работает более чем один менеджер по продажам. И даже если клиентов немного, например, не больше 15, полноценное обслуживание каждого может стать проблемой. Несмотря на то, что, по словам многих собственников, они «помнят все наизусть», опыт предприятий показывает, что, если не вести учет задач и обещаний, информация быстро забывается. Безусловно, в качестве альтернативы CRM может выступать TO-DO лист или таблица Excel, но в этом случае на всесторонний тщательный анализ и тиражирование успешных практик можно не рассчитывать.

Мегаплан. Интерфейс можно назвать игрушечным, слегка аляповатым. Есть сходство с Битрикс24. С тех пор как система контроля продаж появилась на рынке, интерфейс ее особенно не изменился, не улучшился. В верхней части располагается меню с большими значками в разном стиле. Сочетания цветов и шрифтов нельзя назвать гармоничными, что не делает использование системы удобнее и приятнее.

Менеджеры по продажам осваивают данный технологический продукт с легкостью. Пользователь может лишь изменять настройки уведомлений, а администратор – создавать дополнительные поля, группировать их в карточке, настраивать форму счетов и поля справочников, а также права доступа для персонала организации.

AMOCRM. Максимально удобный и простой интерфейс, пожалуй, лучший из всех. В левой части расположены все позиции меню, что обеспечивает быстрый доступ к опциям, которые используются наиболее часто – сделкам, отчетам, контрактам. В левой части находится универсальная поисковая строка. Она же является и фильтром. Большое место на экране отводится списку сделок или таблице сделок – воронке. Настройка колонок таблицы осуществляется перетаскиванием drag’drop. Вывод и сокрытие полей в карточке сделки или контакта производится в автоматическом режиме, если ими не пользуются. Во главу угла ставится юзабилити.

Менеджеры по продажам довольны интерфейсом, поскольку освоить программу можно в кратчайшие сроки. Они могут выполнять настройку представления списка сделок, перетаскивая названия колонок и применяя фильтрацию. У администратора есть возможности для создания дополнительных полей, установления прав доступа для персонала. Можно дорабатывать как интерфейс, так и отчетность, привлекая к процессу программистов и используя АРI.

Битрикс24. В сравнении с другими системами тут интерфейс перегружен больше всех. В левой части располагается развернутая лента пунктов меню, поскольку, помимо CRM, в Битрикс24 также содержится много сервисов. В верхней части находится панель состояния с поиском, а в центре – таблица сделок. Поиск можно с уверенностью назвать самым плохим из всех представленных в обзоре.

Битрикс24 содержит в себе два поля поиска – посредине в верхней в правой части, над таблицей сделок. Алгоритм работы обоих полей достаточно странный. К примеру, если телефонный номер в карточке сделки внесен в форме +7, то поиск с первой цифры 8 не удастся. Кроме того, из-за использования скобок в телефонном номере он становится менее удобным.

Можно настроить таблицу сделок, поля карточки сделки. Однако в системе лиды, контакты и сделки логически не связаны между собой. Поэтому, создавая сделку на основании контакта, нельзя в автоматическом режиме перенести из дополнительных полей информацию в карточку сделки.

Осваивать интерфейс менеджерам по продажам достаточно трудно. Систему нужно подгонять под специалистов. Кроме того, продавцы задают немало вопросов, касающихся юзабилити.

Что касается настроек интерфейса, то их можно назвать максимально гибкими. У пользователя есть возможность сокрытия неиспользуемых пунктов меню, полей в карточках, колонок в таблицах. Администратор может создавать кастомные поля, устанавливать отображение колонок и полей для всех по умолчанию. Система контроля продаж оснащена функцией настройки отчетности, однако возлагать на нее большие надежды не стоит. Некоторые расчеты могут проводиться неверно, и внесением коррективов в программу разработчики особо не занимаются.

MicrosoftCRM. Последние версии 2015-2016 гг. отличаются своеобразным интерфейсом, который легко осваивают менеджеры по продажам. Компонуются части меню с верхней части к нижней. Сначала идут разделы, используемые чаще остальных, а далее – лента сделок.

Для настройки полей и колонок таблиц привлекают консультантов и разработчиков. Многие особенности интерфейса не являются очевидными, но легки в усвоении и при использовании не вызывают затруднений. Система отлично интегрируется с Office 365. Чтобы самостоятельно конфигурировать рабочее пространство, пользователь может использовать ограниченное количество опций. В системе настраиваются поля, формы, отчеты и бизнес-процессы.

Salesforce.com. Эту облачную CRM-систему можно назвать одной из самых старых на рынке. Особый акцент разработчиками сделан на функционал. Много внимания юзабилити интерфейса не уделяют. По сравнению с Битрикс24 или АМОСРМ, система не особо популярна в России. Интерфейс недостаточно русифицирован, компоновку его нельзя назвать удачной, шрифт мелкий, вследствие чего экран перегружен информацией. Дополнительно настроить необходимые опции нельзя.

SugarCRM. Интерфейс схож с SalesForce, поскольку система изначально задумывалась как конкурентная продукция. Основная часть интерфейса – текстовая. Дизайн далек от понятия web 2.0, проблемы такие же, как и в SalesForce. В подробном описании юзабилити нет смысла, так как при сопоставлении SugarCRM и Salesforce разницы почти нет. Интерфейс, поля, настройки и процессы легко поддаются изменениям. Доработку интерфейса и системы могут выполнить привлеченные разработчики.

Terrasoft. Интерфейс удобен и актуален, близок по качеству к АМОСРМ – современному лидеру, легок в освоении для менеджеров. Множество опций понятны на интуитивном уровне. Больших претензий по юзабилити нет. Дополнительно настроить функции в системе нельзя.

Исходя из каких параметров следует выбирать CRM?

Система учета на складе и бухучета.
Ассортимент продукции предприятия.
Процедура ценообразования.
Бизнес-процесс продаж, уровень автоматизации в компании.
Число потенциальных заказчиков в рыночной среде.
Принцип расчета бонусов для менеджеров по продажам.
Регулярность закупок клиентов.
Принцип серого оборота в компании.
Численность менеджеров на предприятии.
Средства, выделенные на автоматизацию.

Установка CRM-системы в компании – это как полет в космос. Мероприятие является грандиозным по своей сути и направляет в неизведанное. Несмотря на то, что, на первый взгляд, система контроля продаж должна принести организации выгоду, результат нередко оказывается далеким от ожиданий и даже резко негативным.

По ряду причин крупные предприятия не пользуются всеми привилегиями системы CRM. Первый фактор – неверный запуск, в результате чего по истечении определенного времени систему либо не применяют совсем, либо обращаются с ней, как с блокнотом, а мониторинг и контроль продаж ассортимента ведут в Excel.

Во избежание подобных ошибок, запуская CRM, руководствуйтесь рядом правил:

Необходимо написание карты бизнес-процессов с функциями, ответственными лицами и сроками.
Воронка продаж является основой работы в CRM.
Требуется переносить все процессы, относящиеся к сбыту.
Основа для расчета системы мотивации менеджера по продажам – информация из CRM.
Необходимо определить уровень свободы процессов.
Систему следует внедрять «на живую».
Инструкция по заполнению CRM должна быть единой.
CRM не нужно перегружать информацией.
Контроль продаж должен вестись ежедневно.

В своей бизнес-практике я периодически сталкиваюсь с поверхностным отношением некоторых руководителей (как правило, предприятий малого и среднего бизнеса) к оперативному контролю менеджеров по продажам или даже полным отсутствием такого контроля. Существует убеждение: «Вот тебе задачи и ресурсы, и чтобы было сделано!».

С одной стороны, психологическая мотивация управленцев «работать на доверии» с персоналом понятна: мало кому действительно доставляет удовольствие рутина вроде проверки отчетов и «разбора полетов». С другой стороны, не следует забывать, что, во-первых, контроль – это одна из базовых управленческих функций. Во-вторых, сотрудник работает добросовестно и действительно стремится выполненять поставленные перед ним задачи только в том случае, когда его работа прозрачна, регулярно и своевременно контролируется. Ведь даже самые преданные и «идейные» сотрудники рано или поздно при отсутствии контроля начинают расслабляться и «портиться» (вплоть до полного игнорирования своих прямых должностных обязанностей).

Практически в каждой второй организации (если не чаще), с которой я сотрудничаю, является «рядовой» ситуация, когда руководитель «вообще не в курсе», чем занимаются его продавцы в течение рабочего дня. При этом при ближайшем рассмотрении обнаруживается, что число звонков новым клиентам составляет не более 5-10-ти (а это всего лишь полчаса рабочего времени), личные встречи с клиентами проводятся очень редко. На что расходуется остальное время – остается загадкой... Стоит ли удивляться, что при таком раскладе планы продаж стабильно не выполняются, а производственные мощности простаивают?

Как видим, цена легкомысленного отношения к контролю продавцов очень высока. Причем – обратите внимание - здесь имеет значение не только контроль достижения (или не достижения) конечного результата (например, выполнение месячного плана продаж). С этим, как правило, у большинства руководителей в порядке. Как показывает опыт, крайне важно для бизнеса действовать «на опережение» и делать предварительные (промежуточные) «срезы».

Ведь когда вы сталкиваетесь с фактом невыполнения «главной задачи», то сделать уже ничего не можете. То, что вы не продали сегодня (в этом месяце), вы уже никогда не сможете продать, и компания лишилась заработка, который она уже никогда не наверстает. Кроме того, это может затруднить и продажи в будущем: ваши клиенты могли за это время перейти на альтернативные товары / услуги ваших активных конкурентов, а заодно укрепить с ними и дружеские связи (которые, как известно, не так легко преодолеть).

Профилактика же всегда обходится дешевле, чем разбор последствий, ведь предварительный (оперативный) контроль помогает выявить отклонения текущих результатов от плана еще в зародыше, что, в свою очередь, дает возможность своевременно скорректировать ситуацию (устранить причины, предоставить дополнительные инструменты, необходимую сотруднику помощь и т.п.) и таким образом минимизировать риски и убытки.

Ниже я приведу несколько базовых принципов, которых следует придерживаться, чтобы наладить оперативный контроль продавцов и поставить его на службу стратегическим бизнес-задачам.

Определите промежуточные результаты

Одна из основных причин, из-за которой руководители уклоняются от оперативного контроля, состоит в отсутствии четких критериев того, что именно нужно поверять. Поэтому:

Определите, что конкретно должны делать продавцы (звонить клиентам, встречаться с заказчиками и т.п.), чтобы в конце месяца они могли порадовать вас отличными финансовыми результатами (как правило, это выполнение планов продаж).

Установите нормативы (измеримые показатели) для этих действий / результатов, опираясь на имеющуюся в вашей компании статистику, здравый смысл и, собственно, сами планы продаж. Такими нормативами могут быть: количество звонков, назначенных и проведенных встреч, заявок, подписанных договоров, средняя сумма заявки и т.д.

Разбейте эти нормативы по неделям / дням (например, не менее 20 звонков / 10 посещений торговых точек в день, 3 новых договора в неделю и т.д.). Полезно и сами планы продаж разбить по неделям и дням для того, чтобы держать руку на пульсе. Это и будет ваш ориентир для оперативного (ежедневного / еженедельного) контроля. Разумеется, эти показатели нужно довести до ведома персонала.

Разработайте бланки ежедневной отчетности

На основании разработанных в предыдущем пункте критериев вы можете разработать для торгового персонала бланки ежедневных отчетов в бумажном или электронном виде. Пример ежедневного отчета для менеджера «на телефоне» приведен в таблице 1, фрагмент ежедневного отчета (маршрутного листа) торгового представителя – в таблице 2.

Ежедневный контроль

Выделите время в конце рабочего дня (например, с 17.30 до 18.00), когда торговый персонал должен предоставить вам отчет о работе за день. Соответственно, выделите в вашем ежедневном графике время для проверки отчетов и реакции на них.

Важно! Реакция на предоставленные персоналом документы должна быть обязательной и регулярной. Иначе ваши сотрудники начнут думать, что их отчеты никто не проверяет, следовательно, можно их не писать или выдумывать данные. Это может быть как персональная беседа с продавцом в момент принятия отчета, так и телефонная беседа спустя непродолжительное время (например, если в момент предоставления сотрудником отчета вы были заняты беседой с другим работником и не смогли уделить ему время).

Алгоритм вечерней обратной связи может быть примерно таким.

1. Найдите в ежедневном отчете (или в ином отчете по продажам за день, сформированном с помощью компьютерной программы учета) и сравните плановые нормативы с фактически выполненным сотрудником объемом работ / продаж за текущий день.

2. Проведите выборочный опрос сотрудника по отчету, задайте уточняющие вопросы по клиентам, с которыми цели на текущий день были не достигнуты, и потребуйте пояснений, например:

В скольких из состоявшихся контактов переговоры велись непосредственно с лицом, которое принимает решение?
Что помешало выполнить нормативы по количеству звонков?
Почему клиент отказался от встречи / купить товар?
Какие аргументы были приведены?
Какую продукцию конкурентов приобретает этот клиент? По каким ценам?
Что клиента не устраивает в сотрудничестве с иными компаниями, что мы могли бы использовать в свою пользу?

Такие пояснения не обязательно требовать по каждому клиенту. Достаточно уточнить по 5-6 клиентам из отчета, и это будет держать подчиненного в тонусе и даст понять, что его контролируют.

3. На основании полученных ответов помогите сотруднику сформулировать цели для следующих контактов с данными клиентами , подберите убедительные аргументы на возникшие возражения и проследите, чтобы все рекомендации были им записаны (не зря ведь говорят: что не записано – того не существует).

Также зафиксируйте данные подчиненному рекомендации и дату их исполнения в своем ежедневнике и обязательно спросите о достигнутых результатах в назначенный день (или напомните о поставленных задачах накануне дня исполнения). Помните: если вы хотя бы один раз позволите себе «забыть», «прогулять» или опоздать с контролем, в следующий раз подчинённый воспримет ваше распоряжение как пожелание.

4. Оцените полноту и корректность заполнения отчета . Не допускайте формальных и «липовых» отписок. В случае обнаружения неполной или некорректной информации сообщите сотруднику о применении к нему принятых в компании мер дисциплинарного воздействия (замечание, выговор, штраф, увольнение).

5. Подведите общий итог работы сотрудника за день , похвалите его или, при необходимости, выразите конструктивную критику (без перехода на личность, обсуждайте только действия и результаты).

В зависимости от текущего выполнения сотрудником персональных нормативов, а также в целом уровня выполнения планов торговым отделом, скорректируйте персональные задачи работника на следующий рабочий день. Например, если один из сотрудников не вышел на работу в связи с увольнением / болезнью, аргументировано доведите, что нужно восполнить пробел в продажах, «немного напрячься» и постараться продать чуть больше обычного, чтобы в целом компания могла выполнить месячный план продаж. Обсудите, за счет чего этого возможно достичь.

6. Завершите беседу положительной мотивацией работника на следующий рабочий день («Соберись, у тебя получится», «Молодец, так держать!» и т.п.).

Рассмотрим, какие возможности программа 1С Управление торговлей 11 предоставляет своим пользователям для анализа результатов продаж.

UPDATE : добавил видео «Отчеты анализа продаж в 1С Управление торговлей 10.3»

Из этого ролика вы узнаете:

Как проанализировать продажи?
Как построить отчет по продажам?
Как посмотреть продажи и остатки в одном отчете?
Как построить диаграммы по продажам?
Как посмотреть продажи по оплате?

Отчеты по продажам

По команде «отчеты по продажам» мы переходим в панель отчетов по продажам.

Похожие статьи:

Отслеживание движения товарных остатков на складах и…
Формирование ассортиментной матрицы и ее…

Доступность отчетов в этой панели определяется наличием у пользователя соответствующих прав на данные отчеты, а также установкой видимости. Роли и права пользователю назначает администратор программы 1С. Видимостью пользователь может управлять сам, воспользовавшись командой «Настройка» . В этом случае рядом с панелями становятся доступны галочки, устанавливая и снимая которые, можно добавлять либо убирать отчеты с данной панели.

«Типовые условия продаж»

Рассмотрим, какие возможности есть у нас для анализа результатов продаж. Первый отчет – это «Типовые условия продаж». В данном отчете приводится список типовых условий продаж, типовых соглашений с клиентами, зарегистрированных в системе, и основная информация, доступная в этих соглашениях. А именно: наименование соглашения; валюта; вид используемой цены; период действия; наша организация, от имени которой заключено данное соглашение; хозяйственная операция (например, реализация либо передача на комиссию); налогообложение; склад; срок поставки.

Анализ цен

Следующий отчет – анализ цен. Доступен нам из таких документов, как коммерческое предложение, документы реализации и заказ клиента. Из каждого из этих документов можно вывести отчет «анализ цен» . Данный отчет показывает нам информацию о тех ценах, указанных в документе (без скидки, со скидкой), а также о ценах поставщиков. С помощью данного отчета можно быстро проанализировать, какие же цены мы даем нашим покупателям, и насколько они соотносятся с ценами наших поставщиков.

«Оценка рентабельности продажи»

Следующие отчеты также доступны из документов «Заказ клиента». А именно, открыв соответствующий заказ, мы можем дополнительно вывести несколько отчетов применительно к данному заказу.

Первый из них – это «Оценка рентабельности продажи». В данном отчете производится расчет рентабельности в целом по заказу (с учетом скидок, без скидок), а также приводится детальная информация по каждой номенклатурной позиции, реализуемой в данном отчете. Сейчас данный отчет выводит информацию о рентабельности 100%. Это связано с тем, что пока еще у меня в программе за текущий месяц не проводился расчет себестоимости, не проводились регламентные операции закрытия периода, и информация о себестоимости недоступна. Соответственно, вся выручка считается валовой прибылью.

«Состояние выполнения документа»

Следующий отчет также доступен из «заказа клиента» ¾ это «Состояние выполнения документа». Данный отчет, во-первых, приводит информацию о задолженности клиента (то есть насколько выполнены этапы по оплате – скажем, аванс, предоплата), информацию по отгрузке. И в нижней табличной части, в части каждой товарной позиции приводится информация, какой товар был отгружен, в каком количестве, на какую сумму.

Причины отмены заказов

В «Отчетах по продажам» есть отчет по причинам отмены заказов. В данном отчете собрана информация о причинах, по которым отменялся заказ, и приводятся количественные показатели по каждой причине в части отмены строк в абсолютном и в процентном соотношении. Также информация группируется по менеджерам и по ценовым группам товара.

«Ведомость расчетов с клиентами»

Следующий отчет – «Ведомость расчетов с клиентами». В данном отчете собрана информация о состоянии взаиморасчетов с нашими клиентами. Приводится перечень наших организаций, перечень клиентов. Указывается валюта взаиморасчетов. Указывается контрагент со стороны нашего клиента. Приводится информация о задолженности на начало выбранного, анализированного периода, информация об увеличении или уменьшении долга, а также конечный остаток и общее сальдо.

«Задолженность клиента»

Следующий отчет – «Задолженность клиента». Данный отчет показывает информацию о задолженности клиентов. Информация сгруппирована по валюте задолженности. Приводится информация о долге клиента, нашем долге, сальдо расчетов, а также на основании информации из заказов клиента данные о планируемых поступлениях от клиента, о планируемой реализации клиенту, либо о планируемом возврате денежных средству клиенту.

«Динамика просроченной задолженности клиентов»

Следующий отчет – «Динамика просроченной задолженности клиентов». Данный отчет показывает информацию о темпах роста просроченной задолженности. В табличной части информация сгруппирована по клиентам, по менеджерам. У нас в программе 1С Управление торговлей (УТ 11) 11.2 сейчас просроченная задолженность не зарегистрирована (вся задолженность является текущей), поэтому данный отчет пустой и никакой информации не содержит.

Платежная дисциплина клиента

Также для анализа может использоваться отчет о платежной дисциплине клиента. В данном отчете группируются данные по клиентам, приводятся данные за период по числу заказов реализации, сколько из них просроченные, каков процент просроченной задолженности и средний срок просрочки, и также данные на конец выбранного периода.

«Задолженность клиентов по срокам»

Следующий отчет, который может пригодиться при анализе, — это «Задолженность клиентов по срокам». В данном отчете необходимо указать дату, на которую будет анализироваться информация, а также классификацию задолженности. В программе у нас сейчас одна классификация. В каждой созданной классификации указываются периоды, по которым будет анализироваться задолженность на предмет просрочки. Основной постулат здесь такой: наиболее свежую отчетность наиболее легко взыскать. Чем больше период просрочки, тем сложнее взыскать задолженность. В данном отчете мы получаем информацию по каждому клиенту, о состоянии взаиморасчетов с ним, а также информацию о сроках просрочки данной задолженности.

Карточка расчетов с контрагентом

Из «Заказа клиента» можно получить отчет карточки расчетов с контрагентом. В данном отчете выводится за весь период информация о взаиморасчетах, то есть по каким документам осуществлялись денежные операции, товарные операции реализации либо возврата. Также приводится суммарный долг и информация о его просрочке, если такие данные есть.

Все эти отчеты доступны нам либо в разделе «Продажи» в группе «Отчеты по продажам» , либо из документов взаиморасчетов – документов, которыми оформляются продажи клиенту, такие как «заказы клиентов» и «коммерческие предложения клиентам» .

Такие возможности предоставляет нам программа 1С Управление торговлей версия 11.2 для анализа результатов продаж.

Построение отчета по продажам в разрезе производителей и выручки 1C УТ 8.3

В данном видео-уроке рассмотрен способ построение отчета по продажам в разрезе производителей и полученной выручке по ним в 1С управление торговлей 8.3. Основной смысл отчета — с товаров каких производителей мы получаем больше всего дохода.

Анализ розничных продаж

Для анализа реализации товаров торговыми точками в конфигурации реализовано достаточно много отчетов.
Все они доступны в разделе Продажи.

Провести оценку остатков товаров в торговых точках по выбранному виду цены возможно, с помощью отчета Ведомость по товарам организации в ценах номенклатуры . В отчете можем установить отбор по магазину и по тому виду цены, который закреплен за магазином. А также определяем период отчета.

Данный отчет отражает Начальный и Конечный остаток, Приход и Расход, по каждой номенклатуре.

Этот отчет мы можем настроить более детально. Например, нас интересует информация только по номенклатуре Кофе и конкретные даты движение этого товара.

Для этого заходим в Настройки и на закладке Отборы выбираем нужный товар.

В результате чего сформировался нужный нам отчет. Из отчета мы видим что в Магазине Макси на начало не было остатка, 27.06.2016 было поступление на 100шт, а 29.06.16 была реализация двух единиц. Итого на конец периода остаток кофе 98шт.

Для контроля денежных средств в кассе ККМ используем отчет Денежные средства в кассах ККМ .

В сформировавшемся отчете мы видим Начальный и Конечный остаток, Сумму продажи и поступлений ДС, а также выемки ДС по дням.

Мы можем сформировать данный отчет с детализацией по документам, для этого в настройках отчета установим флажок на значении — Регистратор . В результате сформируется отчет в разрезе документов (регистраторов).

Если Конечный остаток со знаком минус , то магазин не полностью отчитался за реализованные товары.
Если же остаток на конец периода положительный , то розничная точка не полностью расплатилась за проданные товары.

Если нас интересует информация только о суммах поступивших из кассы предприятия, то в расширенных настройках отчета, на закладке Поля и сортировка снимаем все не нужные флажки, установленным остается только флажок на значении Внесение ДС.

В результате чего сформируется отчет следующего вида.

В программе есть возможность формировать отчет по регламентированной форме Торг-29. Данный отчет предназначен для анализа розничных продаж. В отчете отражаются остатки на начало и конец месяца, а также документы, по которым оформлялось движение товаров по указанному складу и указанной организации. Суммовые показатели в отчете рассчитывается по виду цены, указанному в карточке данного склада.

Цены заполняются по тем значениям, которые действуют на дату отчета.

Анализ спроса на товары

Для анализа спроса на товары можно применять АВС- и XYZ-анализ продаж. Проведение АВС-анализа возможно по нескольким показателям. АВС-анализ продаж по объему продаж позволяет произвести распределение товаров на АВС-классы с точки зрения востребованности товаров покупателями. В класс А попадут наиболее востребованные товары, а в класс С – наименее востребованные.

Проведение XYZ-анализа продаж позволяет определить стабильность продаж товаров. С точки зрения продаж товаров XYZ-анализ позволяет разделить товары на следующие классы – стабильный спрос на товары, тенденции к увеличению спроса на товары, разовые покупки (нерегулярное потребление).

Проведение совмещенного АВС- и XYZ-анализа позволит определить на основании этих показателей оптимальный метод управления товарными запасами (то есть планировать к закупке только те товары, которые стабильно покупаются и в общем объеме).

В программе поддерживается несколько методов управления запасами : объемно-календарное планирование на основе прогноза спроса, «заказ по точке перезаказа «(с фиксированным объемом или с регулярным интервалом поставки), «заказ под заказ «. Разные методы пополнения могут быть назначены индивидуально каждому товару на каждом складе. Метод управления запасами может быть определен автоматически, на основании ABC/ XYZ-классификации запасов . Предусмотрена также возможность ручного изменения метода управления запасами.

Пример. В соответствии с проведенной ABC/XYZ-классификацией запасов товары отнесены к группе АX (товары стабильно продаются и имеют высокий товарооборот, то есть приносят торговому предприятию высокий доход). Для таких товаров устанавливается метод «Объемно-календарное планирование» . Метод «Заказ под заказ» устанавливается для товаров, которые относятся к группе АZ. По таким товарам на складе не хранится запас, товар заказывается у поставщика только при возникновении потребности клиента (оформлении заказа клиента). Информация о наличии таких товаров на складе фиксируется в отчете как избыточный запас и помечается красным цветом.

При анализе спроса на товары используются товарные ограничения (нормативный, минимальный, страховой, максимальный запас). Товарные ограничения рассчитываются автоматически с помощью регламентного задания для каждой номенклатурной позиции на каждом складе на основании данных о продажах товаров.

При расчете необходимого (нормативного запаса) учитываются ожидаемый объем продаж товаров (минимальный запас) и возможные всплески продаж (страховой запас). Для дополнительного страхования от риска нехватки товаров можно вручную установить такой параметр, как максимальный запас товаров.

Заполнение плана продаж по формуле

Видео поможет вам сориентироваться в видах потребности, а также понять, для чего на предприятиях различают эти виды.

Формирование заказов по планам

Для некоторых товаров сроки исполнения заказов поставщиками очень велики, и заказывать товары поставщика для удовлетворения текущих потребностей невозможно — заказы должны быть сформированы заранее. Для таких товаров предлагается формировать долгосрочные планы закупок и формировать заказы поставщикам базируясь на этих планах.

Документы план закупок в программе могут формироваться как вручную, так и автоматически, на базе различных источников данных из самой программы. В качестве источников для прогноза можно использовать: данные заказов покупателей, объем продаж за прошедший период времени, объем закупок за определенный период времени и т.п. Можно также учитывать внутренние потребности предприятия (заказы от собственных подразделений, заказы от торговых точек, собственных магазинов, потребность комплектующих для сборки и т. д.). При этом предусмотрена как возможность сложения нескольких источников, так и выбор максимального значения из всех источников.

Например, можно выбрать максимальное значение исходя из объема продаж за предыдущий месяц и всех оформленных заказов на поставку товаров и внутренних заказов за тот же период или аналогичный период прошлого года.

Список источников данных планирования может быть заполнен произвольным образом. Для заполнения используются шаблоны.

Формирование заказов поставщикам происходит в соответствии с составленным планом, контролируется отклонение запланированного и фактически заказанного количества у поставщика. Таким образом, планы закупок можно также использовать для проверки выполнения планов, продиктованных самим поставщиком.

Мониторинг показателей по продажам

В «1С:Управление торговлей 8» присутствует механизм, который позволяет своевременно выявлять «проблемные» участки и может помочь принять правильные управленческие решения, и, кроме того, автоматически проинформировать о ситуациях, когда состояние показателей еще допустимое, но уже приближается к критическому.

Так называемый «Монитор целевых показателей» позволяет анализировать ключевые показатели работы отдела и предприятия в целом и степень достижения поставленных целей с учетом целевого тренда (повышение показателя, снижение показателя, удержание показателя в определенном диапазоне). Информация может быть доступна руководителю в любой точке мира с помощью доступа к функционалу «Монитора целевых показателей» через Интернет .

Для того чтобы это работало, необходимо определить цели, которые планируется достигнуть. Каждая цель может состоять из множества подцелей, успешное достижение которых обеспечивает достижение основополагающей цели.

Каждой цели задается целевой показатель. В свою очередь, для каждого целевого показателя указывается целевой тренд – желаемое направление изменений показателя с течением времени (минимизация, максимизация значения или удержание в пределах допустимого значения), настраиваются варианты анализа.

Например:

Основополагающая цель – Рост выручки. Эту цель планируется достигнуть за счет увеличения количества клиентов и роста средней суммы продажи. В свою очередь увеличение количества клиентов планируется за счет привлечения новых клиентов и снижения количества потерянных клиентов. А рост средней суммы продажи планируется за счет снижения предоставленных ручных скидок.

Нет такого руководителя, который хоть раз в год не требует от своих подчиненных отчета о том, что было сделано. И проблема в том, что при рутинной занятости разработать такой документ кажется довольно сложной задачей. А попросить примеры отчетов о проделанной работе у начальства почему-то мы стесняемся. А вдруг решит, что мы не соответствуем занимаемой должности?

Кому это нужно

Этим вопросом задается исполнитель, получивший задание отчитаться. Чаще всего сотрудники фирм чувствуют себя почти оскорбленными от таких требований. Но во всем есть смысл.

Во-первых, отчет о проделанной работе нужен самому исполнителю. Не формальное, а заинтересованное отношение к этому процессу позволит найти узкие и слабые места в своей квалификации. А значит, определены направления, по которым можно (и нужно) развиваться. Ведь все мы учимся на своих ошибках.

Во-вторых, в этом нуждается руководитель. Отчет о проделанной работе позволяет объективно оценить качество и скорость решения поставленных задач. Благодаря этому документу отпадет множество вопросов - от самого примитивного «чем вы все время занимаетесь» до сложного «почему я должен поменять вам компьютер на более современный». Поскольку в отчете будет указано, что для сохранения изменений в документе затрачивается много времени. И от исполнителя это не зависит - устаревшая офисная техника не может работать быстрее. Собственно, поэтому и создается ощущение, что работник все время пьет чай - он просто ждет, пока выполнится операция.

А вопрос: «Зачем нужно писать отчет о проделанной работе за месяц?» сам по себе некорректен. Потому что накопление и заполнение баз данных имеет смысл для стратегов, а не для Им-то как раз проще решить задачу, чем рассказывать о методах ее решения.

Что писать

Примеры отчетов о проделанной работе показывают, что писать нужно очень подробно. Все, что представляется мелочью или незначительным телодвижением, может оказаться ключевым элементом в выполнении конкретных функций. Но понимание этого придет только после изучения нескольких написанных отчетов.

Если же работа носит рутинный характер, например, сверка документов и выявление несоответствий, то имеет смысл разработать табличную форму. При этом, опять-таки, вначале таблица должна быть очень подробной и содержать множество граф; со временем отпадет необходимость в некоторых столбцах, и форма отчета примет нормальный (читай - разумный) вид.

В ряде случаев, составляя отчет о проделанной работе (учителя, например), нельзя формально подходить к вопросу самоанализа. Ведь, помимо запланированной учебно-методической нагрузки и изучения необходимого материала, школа занимается и воспитательной деятельностью. Здесь требуется особый подход к составлению документа: необходимо понять причины отставания ряда учеников, найти способызаинтересовать детей своим предметом. И при этом нельзя забывать об успевающих (а то и одаренных) школьниках.

Цели отчетов

Для правильного составления и минимальных временных затрат необходимо с самого начала определиться, с какой целью и для чего пишется отчет о проделанной работе за год. Назовем самые популярные:

Обоснование реальной пользы от конкретной позиции в организации;

Подтверждение квалификации того или иного сотрудника;

Демонстрация эффективной работы руководству;

Получение финансирования на следующий отчетный период;

Получение согласия на развитие направления (идеи);

Обоснование расходования выделенных ресурсов и финансов и т. п.

Известная формулировка - правильная постановка задачи обеспечивает 50 % решения - работает и в этом случае. Чем лучше мы понимаем, зачем нужен отчет, тем легче нам его написать. Вплоть до того, что документ «для галочки» совершенно не требует от нас творческого подхода. И затрат времени.

Структура документа

Если на предприятии нет разработанной то разрабатывать ее приходится самостоятельно. Зная цели документа, необходимо продумать его структуру. Примеры отчетов о проделанной работе позволяют сделать вывод о том, что необходима четкая и простая схема.

В самом начале следует объяснить назначение и логику подачи информации. Разъяснить последовательность изложения и составить оглавление. Для таблицы необходимо дать краткие пояснения, почему выбрана именно такая форма.

Внутри разделов и подразделов также следует придерживаться единства изложения. Так документ будет более понятен, в результате он легче воспринимается. В отчете за длительный период времени вполне уместны иллюстрации в и графиков, которые облегчат восприятие. Но здесь нужно придерживаться правила «золотой середины»: сплошной текст, равно как и исключительно визуальные материалы, очень быстро утомляют.

Стилистика

Для рядового сотрудника, пожалуй, самым сложным в написании оказывается терминология и формулировка. Пафосный отчет будет выглядеть неестественно и вызовет негативную реакцию руководства. Слишком простые формулировки (отксерено 25 документов, например) также оттолкнут читателя.

Но при этом следует избегать шаблонов. Исключение составляет только тот документ, который никто и никогда не будет читать. С такими задачами мы иногда сталкиваемся, но в этой статье нас интересуют реальные (не для проформы созданные) отчеты.

В любом случае не стоит говорить только о достижениях. Чтобы их подчеркнуть, необходимо рассказать и о трудностях, с которыми пришлось столкнуться в ходе работы. Помимо прочего, анализ сложностей - это по поводу оптимизации труда для руководящих сотрудников. Примеры отчетов о проделанной работеговорят о том, что не стоит пользоваться обтекаемыми фразами вроде «неудовлетворительное состояние», «возникшие затруднения» и т. п. Лучше все называть своими именами: «сломанный ксерокс», «отсутствие доступа к интернету», «недостаток или несвоевременное поступление информации из сопряженного отдела». Все это позволяет адекватно и объективно оценивать сложившуюся на фирме обстановку.

Оценка результатов

Каждый полученный результат должен быть подтвержден цифрами. Такая конкретизация обеспечивает понимание динамики развития.

Кроме того, необходимо задать и критерии оценки результатов. Будет это предыдущий (если это отчет за квартал, например) или, наоборот, процентное значение выполнения поставленных целей, решать автору документа.

Вообще, косвенные показатели могут много рассказать о процессе решения поставленных задач. Для дальнейшего анализа здесь также есть масса информации. От определения трудозатрат до понимания правильности постановки целей.

От проблемы к решению

Большинство отчетов составляется по принципу описания хода работ. Выигрышнее выглядит документ, в котором четко прослеживается взаимосвязь проблема-решение. Читатель сразу понимает, какими методиками и техникой (при необходимости) воспользовался исполнитель для своевременного и качественного выполнения поставленной задачи.

Еще более подробно составленная цепочка «конкретная проблема - причины ее возникновения - постановка задач - решение» сразу же наводит на мысль о необходимости представить ежедневный отчет в табличной форме. Причем и названия граф уже известны. Представленная таким образом информация легка для прочтения и анализа.

Представление количественных показателей

В тех случаях, когда отчет состоит в основном из цифровых данных, табличная форма как раз может оказаться очень сложной для восприятия. Сплошной поток цифр буквально утомляет читателя уже через несколько минут. Другое дело - разноцветные диаграммы и графики. Они наглядны, понятны, легкочитаемы.

К каждой диаграмме необходимо дать комментарий. Кроме того, необходимо указать, как взаимосвязаны между собой различные графики; разъяснение причинно-следственных связей еще больше облегчит анализ отчета.

Если во время работы были затрачены материальные ресурсы, не стоит просто перечислять их все. Вместо этого следует указать приобретенные блага. Сухая фраза: «Закуплена офисная техника» зазвучит совершенно по-другому, если написать: «Создано 2 рабочих места, что позволило повысить выработку отдела».

Как оформить документ

Несмотря на то что нет единой формы составления, отчет о проделанной работе можно оформлять согласно ГОСТу, определяющему основные критерии научной работы. В нем прописаны требования, предъявляемые к форматированию, типу и кеглю шрифта и т. п.

Что же касается читабельности документа, то здесь есть несколько советов:

Старайтесь, чтобы в одном абзаце было не больше 5 предложений;

Ключевые показатели можно выделять шрифтом или цветом;

Разбивайте текст так, чтобы таблица или график не занимали всю страницу; обязательно оставляйте место для комментариев к ним;

Составьте четкое и лаконичное резюме отчета.

Эти советы помогут облегчить восприятие вашего отчета, а значит, изначально настроят читателя на лояльное отношение к автору документа. Представьте себе, что вы - начальник. И сделайте отчет таким, какой вам было бы полезно и интересно прочесть.

Бывает, что результаты квартала, а то и целого года активной деятельности не радуют. Не получилось продать столько, сколько планировалось! Или прибыли катастрофически нет. Собственнику бизнеса в этой ситуации пригодится сильный коуч, или можно еще квартиру продать (шутка). Наемному руководителю продаж в какой-то степени проще. Грамотно представив результаты своей работы владельцу компании, он может получить новый шанс.

Итак, картина безрадостная… Получив плохие бизнес-результаты, собственник видит четыре альтернативы:

– Закрыть бизнес, как неперспективный. Недостаток средств на продолжение инвестиций, кстати, также может повлиять на отнесение направления к тупиковым.

– Сменить команду.

– Изменить организацию и/или интенсивность работы.

– Подождать, пока все наладится.

Наемного управленца устроят только варианты три и четыре. А хорошего – только вариант три. На нем и сосредоточимся. Что я как собственник компании предпочел бы услышать в сложной ситуации от руководителя отдела продаж?

Точные выводы. Без попыток маскировать действительность, но и без уныния, опускания рук. Например: «Неверно оценили сегмент, переориентировались на другой только в конце периода». Или: «Объем продаж снизился, но рентабельность продаж на 5% возросла». Но! Маскировка провалов «хитрыми графиками», ссылками на внешние причины или уходом в детали будет работать недолго. Собственник согласится терпеть раскачку или перестройку отдела один-три квартала, не больше.
Четкий разбор причин неуспеха. Чего и почему не хватило – идей, людей, денег, технологий, усилий? Объяснение должно быть конкретным и по возможности без эмоциональной окраски. Мало кто из собственников хочет услышать: «Как я и думал», «Как я и говорил», или «У нас все не так». Обратите внимание: если причин больше трех и все веские, то это в глазах собственника уже смахивает на профнепригодность. Важно: избегайте без крайней необходимости апелляции к внешним причинам: не сезон, рынок на спаде, неурожай в Непале... Во время отсчета все это звучит неубедительно. Раньше нужно было думать.
Кто и как компенсирует компании провал? Хотя бы морально. Я не жажду крови, но признание персональных недоработок считаю справедливым и правильным для всех сторон. Хороший руководитель продаж предложит даже лишить себя части или всей премии. Хороший собственник этого делать не будет, но оценит.
План выхода из кризиса . Он должен быть реальным и детальным, и я должен поверить в этот план также, как верит в него автор. Важно, что в большинстве случаев обещание «работать больше» ситуацию не исправит. Важнее работать по-новому. Например, пересмотреть ценовую политику компании, внедрить независимый контроль качества работы менеджеров, поставить на регулярную основу обучение продавцов. Собственник должен увидеть готовность руководителя отдела продаж управлять по-новому. Скорее всего выработка новой стратегии потребует перехода к другим принципам планирования или даже привлечения внешнего консультанта. Так что готовьтесь убеждать и быть убедительным.
Сравнение ситуации в компании с рынком. Провалил продажи – покажи, как обстоят дела на рынке в целом и у конкурентов в частности. Потрудись найти источники данных и сравнить сравнимые показатели. Общий упадок рынка может тебя оправдать. Но есть большое второе «но»! Если у конкурентов все идет слишком хорошо, этот пункт лучше опустить.
Показать достижимые перспективы. Если за период был сделан хороший задел на ближайшие один-два квартала, то это важно продемонстрировать. Но с деталями. Комментарий «Вышли на рынок нового региона с хорошим потенциалом» без цифр смотрится жалко. Не стоит сильно упирать на внутренние достижения типа «сформировали сильный отдел» . На фоне низких продаж это скорее раздражает. Обнадеживающие прогнозы и перспективы подавайте в конце презентации, чтобы закончить на позитиве.
И последнее. Озаботьтесь качественным оформлением и четкой структурой презентации отчета. В идеале она не должна расползаться более, чем на 20 слайдов (15 слайдов – еще лучше!), а ход мысли не должен теряться. Не затягивайте вступление, быстро говорите о результатах. Потом – о выводах, и в заключение – о плане действий и новых целях . И не забывайте проверять все виды ошибок. Хорошее оформление и подача подсластят даже самую горькую пилюлю слабых результатов. Примеры хороших презентаций легко найти в интернете, например на ресурсе Slideshare.net. Но еще одно «но»: не слишком увлекайтесь наведением красоты, презентуя неудачные результаты.