Обучение и оценка персонала в системе контроллинга. Контроллинг в управлении персоналом организации. Факторы успеха контроллинга персонала
В современных экономических условиях, характеризующихся усилением конкуренции, усложнением производства и инновационным развитием, все большее значение придается вопросам, связанным с персоналом организации. При этом в последние десятилетия с возрастанием понимания роли человека в процессе производства растет внимание к встраиванию в систему организации функционирования предприятий тех элементов (механизмов), которые обеспечивают взаимосвязанное совершенствование социальных, экономических и технологических аспектов деятельности предприятий (организаций). Это нашло отражение в формировании особого направления в деятельности организаций, называемого контроллинг (от англ. to control - контролировать, управлять). В наиболее общем виде контроллинг - это система управления достижением целей предприятия.
Контроллинг персонала - система внутрифирменного планирования и контроля в сфере персонала, которая помогает преобразовывать стратегические установки в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом.
Необходимость появления в системе управления современных предприятий функции контроллинга специалисты объясняют рядом факторов:
Рост важности прогнозирования и смещение приоритета от контроля прошлого к анализу будущего;
Повышение нестабильности внешней среды, выдвигающее дополнительные требования к системе управления предприятием;
Необходимость увеличения скорости реакции на изменения внешней среды и повышения гибкости управления предприятием;
Необходимость непрерывного отслеживания изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;
Потребность в продуманной системе действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций.
Виды контроллинга персонала:
1. Стратегический
Стратегический контроллинг персонала выполняет функцию поддержки стратегического менеджмента персонала: участие в управлении структурой персонала и использовании человеческих ресурсов как фактора успеха для обеспечения достижения целей предприятия.
Стратегический контроллинг персонала представляет собой подсистему в системе стратегического контроллинга предприятия в целом, которая должна обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Как известно, основными направлениями анализа в стратегическом контроллинге являются:
Анализ внешней и внутренней среды;
Анализ конкуренции;
Анализ ключевых факторов успеха;
Формирование портфеля стратегий;
Анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;
Анализ цепочки ценностей;
Анализ стратегического позиционирования;
Анализ затратообразующих факторов.
Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а следовательно, и контролируемыми величинами, являются цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.
2. Оперативный
Оперативный контроллинг имеет целью срочную адаптацию предприятия к изменениям окружающей среды благодаря предоставлению общесистемной, агрегированной информации для координации возникших проблем путем самонастройки.
Оперативный контроллинг персонала, в отличие от стратегического кадрового контроллинга, выполняет вспомогательную функцию при оперативном управлении, направленном в первую очередь на повторяющиеся трудовые процессы и задачи. Оперативный контроллинг в целом ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.
Главной задачей оперативного контроллинга персонала является создание такой системы управления трудом в краткосрочном периоде, которая помогает достижению текущих целей предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты - прибыль» по персоналу.
Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентируется на тенденции будущего периода, а второй - на настоящий период.
3.Количественный
Количественный контроллинг персонала направлен на сбор, обработку и исполнение количественных данных, например, численность и состав трудовых ресурсов, уровень и состав затрат на персонал, показатели производительности труда и т.д.
4.Качественный
Качественный контроллинг оперирует качественными показателями, как управление мотивацией, управление карьерой и т.д.
Цели:
1.Основные:
1. поддержка принятия решений для достижения целей управления предприятием;
2. поддержка управления персоналом для достижения целей в сфере экономики персонала;
3. обеспечение и повышение экономической эффективности предприятия;
4. достижение запланированных показателей в сфере управления персоналом;
5. актуализация инновационного процесса в организации.
2.Вспомогательные:
1. обеспечение информацией и формирование информационных систем;
2. совершенствование кадровых служб, интеграция их в систему управления предприятием;
3. формирование и поддержка системы планирования, контроля и управления;
4. своевременное предоставление информации лицам, принимающим решения в трудовой сфере;
5. формирование экономической оценки значимости кадровой службы.
Задачи:
1. выявление проблем в области управления персоналом;
2. обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом в системе внешних и внутренних ситуационных условий, обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;
3. формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом, обеспечение эффективности их применения;
4. определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом, интегрированное™ элементов систем управления персоналом организации;
5. осуществление перспективного планирования системы управления персоналом;
6. установление соответствия требованиям законодательства;
7. сокращение затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);
8. поддержка и создание лучшей среды для восприятия изменений в области управления персоналом;
9. определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом, установление обязанностей и ответственности подразделения по работе с персоналом;
10. усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;
11. поощрение большей ответственности и профессионализма среди сотрудников подразделения и др.
Функции:
1. Информационно-обеспечивающая – построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т. д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов.
2. Плановая – получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.
3. Управляющая – разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фактическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба КП дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.
4. Контрольно-аналитическая – измерение степени достижения цели, анализ запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4–5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.
ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
С.Н. Апенько
Омский государственный университет
There is offered author"s concept of essence, contents and subject of estimation of the personnel controlling. There are analyzed the advantage and defect of the different approaches of determination of efficiency of the system of the estimation of the personnel as a base subject of its controlling. Cited an instance factors controlling estimations of the personnel, classified depending on determined its subject.
В последнее время вопросы контроллинга в управлении персоналом и предприятием все чаще становятся предметом обсуждения ученых и практиков. Следует признать, что, несмотря на осознание важности контроллинга как инструмента диагностики и оптимизации внутриорганизационных процессов, предприятия не спешат использовать данный инструмент. Так, результаты проведенного на предприятиях и в организациях Омска исследования свидетельствуют: 51 % руководителей предприятий отмечают важность функции аудита и контроллинга управления персоналом, но столько же (52 %) считают, что в настоящее время именно их предприятию данная функция не нужна (рис. 1, 2). Это связанно с естественным отторжением различного рода инноваций, но в большей степени со слабой теоретической, методической и организационной проработанностью контроллинга при оценке персонала.
Очень важна - 28%
Рис. 1. Степень важности функции аудита контроллинга управления персонала
Необходимо сейчас
Не нужен - 52%
Рис. 2. Потребность директоров предприятий в функции аудита и контроллинга управления персоналом
Как любое новое явление, контроллинг в системе кадрового менеджмента относится к числу наиболее дискуссионных, противоречивых и разнопланово излагаемых понятий. В частности, пока не сложилась однозначная трактовка сущности и содержания контроллинга персонала, управления персоналом и отдельных кадровых технологий. После анализа разных определений контроллинга в преломлении к управлению персоналом, выявления в них общих характерных черт и сопоставления их со спецификой оценки персонала, предложена авторская версия понятия «контроллинг оценки персонала».
© С.Н. Апенько, 2005
Контроллинг системы оценки персонала в организации
Контроллинг оценки персонала представляет собой процесс определения количественно-качественных характеристик статичного и динамичного состояния системы оценки персонала, результатов ее функционирования и развития в окружающей среде. Целью контроллинга является выявление путей устранения недостатков в системе оценки персонала, определение направлений и методов совершенствования ее состояния и обеспечение эффективности существования в среде управления персоналом и предприятия. Реализация данной цели выступает способом достижения цели управления персоналом и всего предприятия. Разделяя позицию большинства авторов, в соответствии с которой одним из ключевых аспектов сущности контроллинга является установление эффективности, в частности эффективности оценки персонала (трактовка которой будет представлена далее), считаем неверным сведение контроллинга к установлению только лишь эффективности (показателям результата). Как видно из данного авторского определения контроллинга, важна еще и характеристика процесса оценки (что и как делается для достижения результатов), состояния системы оценки (параметров системы, способствующих или препятствующих достижению результатов). Кроме того, как будет показано далее, следует различать контроллинг оценки персонала и контроллинг управления системой оценки персонала (рис. 3).
Рис. 3. Система направлений контроллинга оценки персонала
Представленная на рисунке система направлений контроллинга оценки персонала отражает общемировые подходы к концепции контроллинга. Например, М. Армстронг, описывая подходы к оценке работы отдела персонала, предлагает рассматривать показатели процесса - то, как он осуществляется, и показатели результата - насколько процесс повлиял на эффективность организации, т. е. эффективность конечного результата .
Некоторые авторы склонны сужать содержание контроллинга до процедуры контроля или предлагать только контроль как способ определения качественного уровня, к примеру, системы управления персоналом. В соответствии с нашей позицией, контроль - это одна из процедур более широкого понятия контроллинга. Так, процесс контроллинга оценки персонала реализуется с помощью четырех процедур: диагностики, учета, контроля и анализа.
Диагностика - процедура получения первичной информации, в ходе которой с помощью различных методов устанавливаются количественно-качественные характеристики и результаты функционирования системы оценки персонала.
Учет - процедура фиксирования и накопления статистических данных о состоянии и результатах оценки персонала.
Контроль - установление соответствия фактического состояния и результатов, как всей системы оценки, так и ее отдельных элементов, нормативным предписаниям, стандартам, положениям, распоряжениям, а также по некоторым критериям - ожиданиям, предпочтениям, ценностям.
Анализ - процедура установления причинно-следственных связей выявленного отклонения показателей и параметров системы оценки от нормативных, ожидаемых, предпочтительных.
То есть контроллинг оценки персонала предполагает получение (диагностику) и накопление данных (учет) о разнообразных характеристиках системы оценки персонала, установление их соответствия предписанным нормативам и ожиданиям (контроль), выявление причин отклонений и поиск способов их оптимизации (анализ).
Помимо определения понятия «контроллинг (персонала, управления персоналом, кадровых технологий)», еще одним направлением дискуссионной проблематики является поиск ответов на вопросы: что конкретно подлежит контроллингу и с помощью каких показателей можно его осуществлять.
С.Н. Апенько
Представим свой взгляд на предмет контроллинга оценки персонала как комплексного процесса, предусматривающего разнообразные проявления и результаты данной кадровой технологии.
В качестве базового и наиболее общего предмета контроллинга выступает эффективность функционирования и развития объекта, в частности, оценки персонала. При этом данный базовый предмет по-разному трактуется учеными. Так, первоначально сложившийся бухгалтерский подход к контроллингу рассматривает его с точки зрения оптимизации затрат на производство и реализацию продукции. То есть в рамках бухгалтерского подхода контроллинг, к примеру, персонала заключается в изучении затрат на персонал по функциям управления персоналом и местам возникновения этих затрат. Результатом такого контроля является определение эффективности использования затрат на персонал (перерасход или экономия), а также эффективности учета затрат на персонал . Позднее сложился управленческий подход к контроллингу персонала, который заключается не только в оптимизации затрат на персонал, но оптимизации всех процессов и ресурсов (информационных, трудовых, временных) в системе управления персоналом, а также выявлении проблем и рисков управления персоналом и разработке управленческих решений по их устранению. Результатами такого подхода к контроллингу персонала будет экономическая и социальная эффективность управления системой управления персоналом, направленная на достижение целей организации в изменяющихся условиях внешней и внутренней среды .
По нашему мнению, отмеченные подходы верны лишь отчасти, так как демонстрируют некоторые важные характеристики функционирования оценки персонала. Под эффективностью оценки персонала, выступающей наиболее общим предметом контроллинга, предлагаем понимать соизмеряемый с затратами эффект, который определяется уровнем, во-первых, социально-экономических результатов функционирования оценки и ее элементов, во-вторых, соответствия результатов оценки персонала потребностям различных субъектов (личности, предприятия, региона, общества), в третьих, соответствия результатов целям и задачам управления персоналом и управления предприятием. В такой формулировке учтена системная природа оценки персонала, а ее эффективность предстает как система взаимосвязанных и взаимообусловленных форм эффективности: социально-экономической («затратной»), потребностной и целевой («беззатратных»).
Социально-экономическая эффективность представляет собой характеристику степени фактической реализации объективных возможностей достижения максимально полезного результата системы оценки персонала при заданных (или минимальных) затратах. Эта форма эффективности оценивается с помощью традиционного сопоставления полученных эффектов (экономического, социального, психологического и т. п.) к произведенным затратам на развитие системы оценки персонала. Социальноэкономическая эффективность предполагает также определение эффективности учета и использования затрат на оценку персонала (бухгалтерский подход).
Потребностная эффективность - это характеристика степени реализации в целевых ориентирах системы оценки персонала и ее результатах наиболее актуальных потребностей субъектов и объектов оценки, потребителей оценочных услуг. То есть если в целях оценки учтены потребности персонала, службы управления персоналом, руководителей, потребителей услуг и продукции предприятия, то ее эффективность можно считать высоковероятной. Кроме того, если в результатах функционирования системы оценки реализованы потребности всевозможных элементов системы оценки и агентов внешней среды, то ее также можно считать эффективной.
Целевая эффективность - характеристика степени реализации в результатах функционирования оценки персонала ее целей и задач.
Совокупность данных трех форм эффективности позволяет отразить экономический, социологический, психологический, управленческий аспекты количественно-качественного состояния системы оценки персонала. Так, при определении социально-экономической эффективности оценки устанавливаются разные виды эффектов с соответствующими экономическими, социальными и психологическими контроллинговыми показателями и критериями. В качестве затрат также могут быть рассмотрены не только финансовые затраты, но и вложения прочих ресурсов (трудовых, интеллектуальных, коммуникационных и т. д.). Установление потребностной эффективности невозможно без обращения к социально-психологическим критериям (выявление структуры, приоритетности и уровня согласования потребностей разных субъектов оценки). Целевая эффективность акцентирует внимание на статусе оценки как инструменте управления персоналом и предприятием, на вкладе оценки в достижение оперативных и стратегических целей организации. То есть контроллинг оценки персонала с использованием разных форм эффективности предполагает определение широкого спектра критериев и показателей, что способствует более полному анализу данной функции, учету сложности и многообразия проявления ее результатов.
Контроллинг системы оценки персонала в организации
На продуктивность использования в контроллинге деятельности служб управления персоналом системы разных взаимодополняющих подходов (а не только узкоэкономического, бухгалтерского или управленческого) указывает ряд авторов. Например, Д. Гест и Р. Пексей называют комплекс критериев оценки деятельности по управлению персоналом: организационная эффективность (это один из критериев социально-экономической эффективности), задание цели (близко по содержанию целевой форме эффективности), определение количественных измерений - трудозатраты, текучесть кадров, производительность (экономическая эффективность) и взгляд заинтересованных лиц на деятельность по управлению персоналом (пересекается с потребностной формой эффективности) .
Попутно приведем пример оценки деятельности по управлению персоналом с помощью изучения взглядов заинтересованных лиц, к которым в данном случае отнесены персонал, линейные руководители, высшее руководство и специалисты службы управления персоналом. В таблице приведена оценка ими степени влияния качества управления персоналом на результаты деятельности организации. Из нее видно, что существует тенденция возрастания субъективного восприятия роли управления персоналом по мере стабилизации социально-экономических отношений в стране. Особенно позитивные сдвиги характерны для высшего руководства, которое постепенно приходит к осознанию значимости качественного уровня человеческих ресурсов в обеспечении конкурентоспособности предприятия. Вместе с тем за последние три года оценка рядовыми сотрудниками эффекта управления персоналом снизилась, что связано с несоответствием кадровой работы возрастающим потребностям, ожиданиям сотрудников и слабым учетом их интересов в кадровой политике. Понимание важности управления персоналом высшим руководством не подкрепляется в должной мере соответствующими ощутимыми изменениями.
Оценка степени влияния качества управления персоналом на результаты деятельности организации (К = 1, 5, где 1 - «практически не оказывает влияния»,
5 - «имеет первостепенное значение») (составлена по )
Субъекты управления персоналом 1995 1998 2001 2004
Высшее руководство организации 2,3 2,6 3,4 4,1
Линейные руководители 2,8 3,4 3,2 3,3
Работники служб управления персоналом 2,6 3,6 4,0 4,2
Персонал 2,8 3,4 4,2 3,5
Наиболее оптимальным, по мнению автора, является обозначенный комплексный системный подход к определению эффективности оценки персонала. Однако реализовать его в рамках контроллинга оценки персонала не всегда представляется возможным из-за наличия ограничительных, сдерживающих факторов. Так, к примеру, решение вопроса о возможностях применения в качестве предмета контроллинга социально-экономической формы эффективности должно сопровождаться анализом определенных предпосылок. Условия, при которых возможно использование соотношения «ре-зультат/затраты» (социально-экономической эффективности), следующие:
Результаты оценки персонала и затраты на нее поддаются количественному сопоставимому измерению;
Показатели эффекта оценки персонала от произведенных затрат проявляются быстро, одинаковыми темпами и однонаправлено;
Прослеживается жесткая корреляционная связь между затратами и эффектом (данное условие обычно выполняется при небольших, единовременных, ограниченных по целевой направленности мероприятиях, при которых эффект проявляется быстро и кратковременно);
Является доказательным факт, что полученный результат функционирования системы оценки - следствие только лишь анализируемых затрат;
Затраты имеют характер единовременных, а не поэтапных.
Данные условия применительно к оценке персонала, как правило, не выполнимы. Затраты на оценку по многим статьям совпадают с общими затратами на всю систему управления персоналом. Существует значительный временной лаг от периода осуществления затрат на оценку до проявления эффекта. Полученный эффект от функционирования оценки определяется не только затратами на нее, но и многими другими факторами, в том числе субъективными. Не все результаты и затраты поддаются количественной оценке. Типично также многообразие областей проявления эффекта от оценки персонала, различия в темпах и формах проявления эффектов. Все это обусловливает обращение к целе-
С.Н. Апенько
вой и потребностной формам эффективности. Но для их применения также необходимы определенные условия на конкретном предприятии. Так, например, для использования целевой эффективности необходимо, как минимум, наличие регламентированных, нормативно закрепленных во внутрифирменных документах целей существующей оценки персонала. Важно, чтобы были сформулированы и цели системы управления персоналом, управления предприятием на разных уровнях и в разных областях. Для реализации потребностной эффективности необходимо наличие квалифицированных специалистов и методик, способных достаточно точно диагностировать и классифицировать такую сложную область, как потребности разных субъектов.
Таким образом, взятая за основу трехкомпонентная эффективность оценки персонала подлежит анализу с точки зрения возможностей и предпосылок ее реализации на конкретном предприятии. В результате предприятие может прийти к решению выбрать в качестве предмета контроллинга какую-то одну или две формы эффективности оценки персонала.
После выбора форм эффективности оценки персонала требуется более детальное и обоснованное уточнение их содержания. Если, к примеру, предприятие выбирает потребностную эффективность, то необходимо учесть и структурировать потребности разных субъектов и объектов оценки персонала, а затем детализировать критерии и показатели данной формы эффективности. Это крайне важно в связи с тем, что многообразие областей применения результатов оценки, их множественность и разнонаправленность формируют и сложную структуру потребностей. Следовательно, подойти к оценке эффективности можно с разных позиций. Во-первых, с позиций потребностей всего предприятия, которое создает в своей структуре систему оценки для получения в конечном счете экономического эффекта и вкладывает для этого в нее определенные средства. В этом случае на первое место выходит задача оценки результата в соотнесении с произведенными затратами, оценки полученного полезного для всего предприятия эффекта на каждую единицу затрат (потребностная эффективность приближается к социально-экономической ее форме в связи с приоритетностью экономических потребностей и интересов предприятия). Во-вторых, с позиций службы управления персоналом. На первом месте в этом случае - количественные и качественные показатели, характеризующие масштабы и результаты деятельности службы управления персоналом, а также влияние оценки на остальные кадровые технологии. В-третьих, с позиций потребителей услуг оценки, например, руководителей, принимающих кадровые решения по результатам оценки. Для них важен полезный эффект в виде совершенствования деятельности подчиненных, максимизации отдачи и реализации трудового потенциала. В-четвертых, с позиций оцениваемой личности, которая также является потребителем оценочных услуг. В основе оценки эффективности будет лежать степень достижения личностно-значимой цели, задач, потребностей, реализация которых возможна с помощью произведенной оценки. То есть в процессе контроллинга оценки персонала с использованием потребностной эффективности возникает задача выбора приоритетности потребностей разных субъектов и оптимального их сочетания. Аналогично детализируются и уточняются другие формы эффективности оценки персонала.
Предметом контроллинга, как уже отмечалось, является характеристика не только состояния и результатов самой системы оценки персонала, но и процесса ее управления. То есть необходимо различать контроллинг оценки персонала как объективно существующей на том или ином уровне системы в рамках управления персоналом и предприятием и контроллинг управления оценкой персонала. Под управлением оценкой персонала понимается целенаправленное и непрерывное воздействие субъектов управления на систему оценки персонала для достижения наиболее оптимального ее состояния, адекватного уровню развития предприятия, кадрового менеджмента, стоящим перед организацией тактическим и стратегическим задачам и целям. Принципиальное отличие заключается в том, что в ходе контроллинга оценки основное внимание уделяется характеристикам самой оценки и результатам ее реализации, а контроллинг управления оценкой предполагает еще и характеристику функций управления, всех компонентов управляющей подсистемы (субъектов, методов управления и пр.). Так, если взять за основу традиционно предлагаемые функции управления, то контроллинг управления оценкой включает в себя следующие элементы.
Контроллинг целеполагания оценки - процесс определения степени четкости, каскадности, регламентированности и обоснованности целей, подцелей, задач функционирования и развития оценки; уровня согласования их с целями системы управления персоналом и предприятия.
Контроллинг прогнозирования оценки - процесс определения уровня точности описания всего множества возможных будущих состояний системы оценки и ее элементов на основе прогнозируемых вариантов развития внутренней и внешней среды организации.
Контроллинг системы оценки персонала в организации
Контроллинг проектирования системы оценки - процесс определения степени разработанности системы оценки, детальности и обоснованности конструирования каждого ее элемента и механизмов их взаимосвязи друг с другом и с внешней средой; оправданности использования определенных подходов при разработке оценки и отказа от иных возможных подходов.
Контроллинг планирования оценки - процесс установления степени разработанности и обоснованности перспективных количественных и качественных показателей результатов оценки; мероприятий, механизмов и процедур достижения поставленных целей, задач с учетом прогнозируемого состояния системы оценки и внутренней и внешней среды предприятия.
Контроллинг организации оценки - процесс определения уровня оптимальности условий проведения оценки, материально-технической оснащенности системы оценки, обеспеченности требуемой квалификации специалистами, разработки регламентов процессов осуществления оценки, нормативноправовой и методической проработанности оценки и пр.
Контроллинг активизации оценки - процесс степени формирования позитивных установок и реакций на оценочные процедуры и технологии, соответствия процесса оценки мотивационной структуре персонала, уровня вовлеченности персонала в процесс самооценки, влияния применяемых критериев оценки на изменение трудового поведения сотрудников.
Контроллинг координирования в системе оценки - процесс установления степени объединения и скоординированности усилий субъектов и объектов оценки в едином оценочном процессе, уровня обеспечения оптимального взаимодействия разных субъектов (специалистов по оценке, руководителей подразделений, кадровых агентств, клиентов и пр.).
Контроллинг развития оценки - процесс определения наличия и обоснованности программ развития оценки, проработанности показателей и методов изменения основных параметров, свойств и характеристик системы оценки, направленность процесса развития на достижение задач кадрового менеджмента и управления организацией.
Отдельно остановимся на контроллинге такой традиционной функции менеджмента, как контроль и оценка, под которой понимается процесс систематического, планомерного определения сложившихся показателей и параметров управляемого объекта, сравнения их с принятыми контрольными значениями и на основе этого подведение результатирующих выводов. Часто одним из механизмов контроля за управляющим объектом называется механизм обратной связи. Очевидно, что в такой трактовке функция контроля в менеджменте есть не что иное, как контроллинг с позиций управленческого подхода.
Таким образом, контроллинг управления оценкой предполагает установление количественнокачественного уровня реализации различных управленческих функций, а контроллинг оценки персонала - характеристику ее как системы, полноты и взаимосвязи структурных элементов, затрат на нее и результатов ее функционирования и т. д.
Определение сущности, содержания и соответствующего предмета контроллинга напрямую влияет на многие процедурные и методические вопросы. Например, рассмотрим группы показателей аудита и контроллинга оценки персонала в зависимости от выбранного предмета (представлены не все возможные показатели, а лишь некоторые поясняющие их примеры).
Показатели аудита и контроллинга посредством определения эффективности системы оценки персонала:
Затраты на оценку персонала;
Экономические показатели эффекта произведенной оценки в виде роста производительности труда, выработки работников и трудовых групп, снижения потерь рабочего времени, роста качества производимой продукции или услуг, экономии фонда заработной платы за счет оптимизации нагрузки и численности персонала и т. д. (сравнение показателей до и после осуществления оценки персонала при условии неизменности в анализируемый период прочих значимых факторов);
Влияние оценки на прибыль компании или доля в прибыли организации, структурного подразделения, полученная в результате роста экономических показателей труда оцениваемого персонала;
Потенциальная и фактическая текучесть персонала до и после осуществления оценки и принятия соответствующих кадровых решений по ее результатам;
Степень и характер участия оценки персонала в достижении целей и задач организации, ее структурных подразделений и персонала;
Уровень удовлетворения организационных, групповых и индивидуальных потребностей посредством оценки персонала (соотношение уровня актуальности и степени насыщения таких потреб-
С.Н. Апенько
ностей, как потребности в развитии, адекватной оценке, признании достижений, обратной связи, распределении средств и благ по установленным оценочным критериям и пр.);
Вероятность, типы и уровень экономических, социальных, психологических, управленческих, правовых и прочих рисков оценки персонала;
Степень влияния оценки персонала на формирование необходимых организации моделей поведения или степень воздействия оценки на ликвидацию, подавление нежелательных форм трудового и организационного поведения;
Степень влияния оценки персонала на трудовую дискриминацию, характер этого влияния (снижение-повышение трудовой дискриминации, и в какой степени изменение связано с оценкой персонала).
Показатели аудита и контроллинга процесса оценки персонала:
Показатели качества технологии и процедуры оценки - обоснованность, детальность проработки, последовательность и взаимодополняемость этапов, мероприятий, уровень адаптации процесса оценки к прочим персонал-технологиям, характер и степень поведенческих ошибок в процессе оценки;
Степень обоснования выбора методов оценки - их согласованность с целями, задачами, функциями оценки, ее предметом и видами;
Обоснованность выбора субъектов оценки, уровень их готовности к осуществлению выбранных процедур и методов оценки, согласованность поведенческих моделей разных субъектов оценки;
Показатели инструментально-методического сопровождения процесса оценки - наличие и качество методик оценки, уровень технических возможностей обработки, формирования и использования накопительной базы данных по результатам оценки;
Показатели нормативно-правовой обеспеченности процесса оценки персонала: согласованность применяемых процедур, технологий, методов и мероприятий по оценке персонала с системой действующего законодательства; соблюдение прав личности в процессе оценки (например, права на конфиденциальность кадровых данных, прав, оговоренных Конвенциями МОТ и пр.); регламентированность и детальность проработки процесса оценки во внутрифирменных стандартах, положениях и
Удовлетворенность персонала, руководителей высшего и среднего звена, специалистов службы управления персоналом проводимым процессам оценки, используемыми методами, процедурами оценки.
Показатели аудита и контроллинга результатов оценки персонала:
Обоснованность показателей и критериев оценки - степень отражения в них особенностей выполняемых видов работ, функций оцениваемого персонала, рабочих мест, требований корпоративной культуры организации и т. д.; глубина и оптимальность детализации показателей;
Степень согласования и включения показателей оценки персонала в единую систему показателей деятельности организации и ее бизнес-процессов;
Отражение в показателях оценки ценностей и норм всей организации, а также отдельных групп персонала, руководителей разного уровня;
Обоснованность оценочных шкал, единиц измерения и качественной интерпретации результатов оценки;
Наличие и качественный уровень нормативной, эталонной базы, с которой сравниваются результаты оценки и делаются соответствующие выводы - четкость, понятность, обоснованность, измеримость контрольных значений показателей, документальное их представление во внутрифирменных стандартах;
Качественные характеристики результатов оценки - надежность, валидность, экономичность результатов и пр.;
Наличие правовых инструментов поддержания объективности результатов оценки и предотвращения искажения оценочной информации;
Степень обработки и глубина анализа полученных данных оценки;
Показатели субъективной характеристики результатов оценки - уровень справедливости-несправедливости результатов оценки, удовлетворенность результатами и степень согласия с ними.
Показатели аудита и контроллинга оценки персонала как функции и элемента в системах управления персоналом и управления предприятием:
Сила и частота влияния результатов оценки на принятие кадровых управленческих решений;
Статус оценки персонала в оперативном и стратегическом менеджменте предприятия;
Влияние оценки персонала на достижение оперативных и стратегических целей предприятия;
Контроллинг системы оценки персонала в организации
Степень включенности оценки персонала в систему корпоративной культуры организации и уровень их взаимного влияния;
Уровень выполнения оценкой персонала своих функций - контролирующей, мотивационной, координационной, инструментальной и пр.;
Влияние оценки персонала на процессы формирования и развития человеческого капитала организации.
Показатели аудита и контроллинга оценки персонала как статичной и динамичной системы:
Тип системы оценки персонала - малая, средняя или большая система; открытая или закрытая; комплексная или специализированная; кратковременная или долговременная и т. д.;
Уровень сложности, глубины и детальности проработки системы оценки (ее элементов, внутренних и внешних связей);
Наличие и уровень развития отдельных элементов, составляющих систему оценки (целей, объектов, субъектов, предметов, видов, методов оценки и пр.);
Обоснованность, устойчивость и оптимальность межэлементных внутрисистемных связей (например, соответствие методов целям, предмету и видам оценки и т. д.);
Характер и эффективность взаимосвязи системы оценки персонала с прочими системами управления персоналом и менеджмента организации, например совместимость системы оценки персонала с системами диагностики внутрифирменных процессов и объектов управления на основе стандартов качества и т. д.;
Надежность системы оценки персонала, характеризующаяся: а) бесперебойностью функционирования системы при выходе из строя одного из компонентов; б) сохраняемостью проектных значений параметров системы в течение запланированного периода времени; в) устойчивостью состояния системы; г) перспективностью целей, политики развития и функционирования, предназначения и роли системы;
Показатели среды системы оценки персонала, к которой относится система управления персоналом и система управления предприятием - сложность среды, ее подвижность, неопределенность.
Таким образом, представленная сущность и содержание аудита и контроллинга оценки персонала демонстрируют большое разнообразие подходов к определению предмета контроллинга, в частности, к эффективности, к формированию системы показателей и критериев контроллинга и т. д. Каждое конкретное предприятие может выбрать один или несколько подходов, с позиций которых будет разрабатывать контроллинг оценки персонала. Однако применение одного подхода имеет высокую вероятность искажения данных, характеризующих уровень и продуктивность оценки персонала. Например, контроллинг показывает экономический эффект оценки, но в тени остается отрицательный социальный эффект или низкая нормативно-правовая обеспеченность оценки и т.п. Поэтому только комплексное использование всех подходов с их тесным взаимовлиянием позволит охватить различные аспекты состояния и результатов оценки персонала.
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2004. 832 с.
2. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под науч. ред. Ю.Г. Одегова. М.: Информ-Знание, 2002. 484 с.
3. Синявец Т.Д. Аудит аттестации персонала как элемент защиты прав и интересов работников в организации. Проблемы правового регулирования трудовых отношений. Ч. II: Сб. мат. науч. конф. 23-24 сентября 2004 г. / Отв. ред. М.Ю. Федорова. Омск: ОмГУ, 2004. 137 с.
Контроллинг персонала, как одна из важнейших составляющих общей системы кадрового менеджмента компаний, начал внедряться относительно недавно. Схема работы, общая с современным контроллингом, применялась в рамках предприятий и ранее, однако она не была максимально эффективной, качественной и результативной. В таких условиях интеграция в управленческую политику предприятий методик, обеспечивающих надлежащий контроль персонала, стала грамотным шагом на пути усовершенствования кадровой стратегии хозяйствующих субъектов.
«Умное» управление человеческим ресурсом
Поскольку опыт внедрения контроллинга в системе управления персоналом многие предприятия стали апробировать совсем недавно, эту сферу деятельности можно вполне назвать инновацией в управленческой политике. Учитывая такое положение дел, следует детально разобраться, в чем заключается суть контроллинга персонала, каковы ключевые цели этой системы.
Система контроля персонала направлена, прежде всего, на создание в рамках предприятия эффективной, продуманной стратегии управления человеческим ресурсом. Ведь что такое человеческий ресурс? Это самый сложный компонент с позиций грамотного выстраивания менеджмента. Кадровые рычаги настолько сложны в управлении (человек – не машина, управлять им – целое искусство; недаром существует понятие так называемого «человеческого фактора»), что для выстраивания подходов в этой сфере необходимы специальные механизмы и качественно продуманные методы. Именно потому существует острая необходимость во внедрении на предприятиях системы контроллинга персонала, которая позволяет создать качественный управленческий климат.
Целями такой системы (перечислим здесь только основные составляющие, отметив, что у данной модели вследствие ее масштабности и многоступенчатости существует целый комплекс соответствующих целеполаганий) являются планирование кадровой стратегии и осуществление «тотального» контроля за ее реализацией. Грамотный контроллинг выстраивается так, чтобы два этих основных целевых компонента были тесно связаны между собой и, что называется, хорошо «работали» друг на друга.
Здесь важно подчеркнуть, что контроль работы персонала, учет всех стратегически значимых моментов, связанных с этой сферой деятельности, необходим для топ-менеджмента компаний. То есть для руководителя предприятий, а также для представителей высшего звена управляющей «верхушки». С помощью механизмов контроллинга топ-менеджеры и специалисты высшего звена разрабатывают политику управления кадрами, внедряют эти механизмы в общую систему деятельности предприятия, четко отслеживают эффективность функционирования внедренной системы, выявляют недочеты и «узкие» места. А также моделируют и модернизируют кадровую политику с учетом выявленных недостатков в методиках работы с коллективом.
Если говорить более кратко, контроллинг кадров является сервисной опцией для руководства. Применяя ее, топ-менеджеры могут качественно координировать и регулировать кадровую стратегию, грамотно выстраивать линию организации рабочего времени.
Контроллинг необходим для закрепления бизнес-позиций компании
Помимо чисто утилитарных, контроллинг имеет и более глобальные цели. За счет инструментов управления трудовыми ресурсами можно укреплять деловую репутацию предприятия. Каким образом?
Выстраивая кадровый менеджмент «по-умному», в соответствии с современными требованиями и комплексом инновационных трендов, руководитель создает хороший микроклимат внутри коллектива предприятия.
Во-первых, психологический. Во-вторых, непосредственно рабочий. Трудясь в комфортных психологических условиях, в необходимом рабочем ритме, согласованном с целями и задачами предприятия, сотрудники коллектива обеспечивают высокую производительность труда и достойные показатели своей профессиональной деятельности. В четко отрегулированной системе работы нет места таким негативным явлениям, характерным для практики компаний, идущих вразрез с современными кадровыми требованиями, как производственные инциденты, простои, сбои в работе, недовольство членов команды друг другом и т. п.
В результате слаженно функционирующий коллектив обеспечивает не только выполнение планов деятельности, намеченных руководством, но и создает новое «лицо» своей компании – с достойной деловой репутацией, обширным кругом надежных бизнес-партнеров (уверенных в качестве и мобильности работы своего контрагента), высоким уровнем конкурентоспособности, уверенным покорением новых профильных рынков. А также долгосрочным успешным развитием своей профессиональной деятельности.
Как построить модель управления «человеческим капиталом»?
Этот вопрос, если иметь в виду применение механизмов кадрового контроля, легко разрешим. Руководству, поставившему задачу внедрить систему профильного кадрового контроллинга, следует идти по такому пути. Для начала необходимо сформировать и интегрировать в общую схему деятельности предприятия следующие модели работы:
- Информационную. Она нужна для того, чтобы обеспечивался эффективный сбор информации о состоянии кадровой политики, результативности функционирования коллектива (уровень производительности труда, потенциал в этой области затраты на персонал, целесообразность урезания или, напротив, повышения уровня финансовых вливаний в данную сферу и т. п.).
- Непосредственно управляющую. Эта модель необходима для разработки и координации мероприятий кадровой политики, модернизации системы работы с коллективом.
- Контрольно-аналитическую. Данная составляющая позволяет измерять степень достижения поставленных целей, качество и мобильность движения к намеченным ориентирам. Кроме того, она призвана создать базис для анализа проводимой работы, оценки кадровой деятельности, генерации новых идей, совершенствующих систему управления коллективом.
По усмотрению руководства, виды этих моделей могут варьироваться – в зависимости от поставленных целей и задач. Предложенную схему можно взять за основу и с учетом конкретных целей изменять ее.
После формирования данных контрольно-управленческих моделей руководство компании должно быть ориентировано на второй важный шаг. Он заключается в глубоком понимании того, что входит в функции службы контроллинга персонала (либо специалиста, назначенного ответственным в данной сфере). Задачи такой службы масштабны, в их числе важно отметить следующие:
- собирать и предоставлять информацию руководству предприятия или начальнику отдела кадров;
- производить проверку эффективности персонала за конкретно установленный временной промежуток;
- определять кадровую потребность предприятия (как в среднесрочной, так и в долгосрочной перспективе);
- способствовать результативному функционированию системы, развивающей профессиональные компетенции работников;
- помогать руководству в оценке процессов «текучести» кадров, выявлении истинных причин данных процессов, корректировки ситуации, связанной с выбытием кадров;
- осуществлять менеджмент затрат на персонал;
- предлагать комплекс стимулирующих мер, повышающих показатели производительности труда и уровень работоспособности коллектива;
- инициировать комплекс поощрительных мер, позволяющих мягко, ненавязчиво, но конкретно выделять отличившихся сотрудников.
Риски и ошибки
Конечно, любая деятельность не застрахована от ошибочных действий и возникающих вследствие их рисков и проблем.
В ситуации с контроллингом таких недочетов должно быть минимум.
Какие основные ошибки допускаются на предприятиях, идущих по пути внедрения “аудита” кадров? Здесь следует подчеркнуть главную проблему. Она связана с неготовностью руководства компаний на деле применять рычаги менеджмента, интегрированного в рассматриваемую сферу.
Зачастую бывает так, что представители руководящего состава ставят перед подчиненными цель внедрить кадровый контроллинг. Однако дальше этого дело не идет: руководство не отслеживает процессы внедрения системы, не применяет на практике получаемые результаты.
В итоге служба контроллинга работает впустую, ее деятельность становится этаким “мыльным пузырем”, который существует, но реальной помощи не обеспечивает.
А какова эффективность?
Кадровый контроллинг в результате помогает представителям руководящего состава предприятия совершенствовать существующую организационную структуру своего коллектива, уменьшать число дублирующих функций, выполняемых персоналом, повышать уровень трудовой и исполнительской дисциплины, оптимизировать бизнес-процессы.
Он создает барьеры для развития кризисных ситуаций – как связанных с собственно взаимоотношениями в коллективе, так и производственных ЧП.
Что очень важно, кадровый контроллинг работает не только на интересы предприятия – он позволяет улучшать условия работы сотрудников, то есть работает и на сам коллектив компании, на каждого ее члена.
В частности, управление «человеческим капиталом» модернизирует деятельность кадровой службы, положительно влияет на систему оплаты труда, поощрений, мотиваций.
Управление персоналом охватывает основные фазы менеджмента. Для эффективного выполнения функции, обеспечивающей конкурентоспособность, разрабатывают систему контроллинга персонала. Подробнее о создании и внедрении читайте в статье.
Из статьи вы узнаете:
Контроллинг персонала: функции и задачи
Контроллинг персонала - система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческими ресурсами. Она позволяет преобразовывать стратегии в плановые величины, конкретные мероприятия, формировать положения по управлению кадровым составом. Контроллинг персонала подразумевает разработку, предоставление инструментов для обеспечения производительности труда.
Скачайте документы по теме:
Правила сбора информации для управленческого учета и контроллинга персонала
В ходе оценки эффективности работы сотрудников применяйте как количественные, так и качественные показатели. Используйте разные инструменты . Количественные сравнения касаются показателей результативности работников. Качественные отражают степень лояльности, уровень удовлетворенности.
Для оценки и измерения качественных показателей используйте инструменты и методы нечетких множеств, вербальные оценки экспертов и интервальные данные. Вербальные оценки целесообразно применять, когда невозможно измерить явление. Для установления прямой и косвенной зависимости между результатом деятельности организации и данными по сотрудникам применяйте инструменты и методы корреляционно-регрессионного анализа. Они определяют количественную взаимосвязь между показателями, устанавливают цели, задачи контроллинга персонала.
"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2011, N 9
КОНТРОЛЛИНГ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
Современная экономика рыночного типа должна создавать организационно-экономические механизмы сбалансированности государственного регулирования и эффективной институциональной экономики в теории организации. Большое значение в управлении персоналом организации имеет кадровый контроллинг. В статье рассматриваются цель, задачи и основные преимущества, которые получает организация при использовании контроллинга в системе управления персоналом.
Существует множество определений контроллинга как организационно-экономического механизма, однако бесспорно англоязычное происхождение этого термина: to control обычно переводят как "управлять" или "регулировать" .
По нашему мнению, кадровый контроллинг представляет собой органическое единство методов и механизмов рыночной экономики: эффективного управления, операционного учета, анализа, аудита, планирования, прогнозирования, контроля, диагностического анализа и мониторинга на предприятии, подчиненных общей цели.
Кадровый контроллинг представляет лицам, принимающим рациональные решения, собранную и обработанную информацию, является экономическим инструментарием для повышения прибыли предприятия.
Проведение кадрового контроллинга способствует не только оптимизации затрат, но и общему повышению эффективности деятельности предприятия, повышению качества труда его работников.
Контроллинг, широко применяемый в развитых странах Европы, используется и при изучении социально-экономических процессов в регионе, расчете ожидаемой доходной и расходной частей регионального бюджета, его профицита, а также текущих и налоговых платежей, создании реальных предпосылок по формированию экономически обоснованного кадрового потенциала. Как всемирно признанный организационно-экономический механизм, кадровый контроллинг должен быть приоритетным в теории и практике управления субъектами хозяйствования, важнейшей составной частью эффективного управления персоналом.
Главная цель кадрового контроллинга - системная ориентация на эффективное управление в условиях рынка.
Задачи кадрового контроллинга на предприятии могут быть представлены следующим образом:
Содействие кадровому менеджеру при определении миссии организации;
Координация планирования на предприятии: при реализации планов отдельных функциональных блоков (например, планов повышения квалификации, эффективности труда и производства) должна быть тесная корреляционная связь;
Проведение комплексного анализа и контроля организации, ассортимента продукции или коммерческих сделок, сравнения планируемого и реального состояния;
Создание информационного ресурса для принятия адекватных решений на альтернативной основе. Практически на всех этапах принятия решений контроллинг представляет в распоряжение менеджера релевантную информацию.
Кадровый контроллинг создает конкурентные преимущества в управлении современным предприятием:
Высокий уровень прозрачности функционирования, достигаемый посредством контроллинга, позволяет принять эффективные управленческие решения;
Реализуя функцию планирования (и полезности), кадровый контроллинг гарантирует рациональное управление предприятием, ориентированное на перспективу; поиск решений становится экономически обоснованным и технологически оправданным, что ведет к более ясному пониманию сотрудниками взаимосвязей конкурентной экономики предприятия;
Через кадровый контроллинг достигается качественное улучшение управления персоналом. Классический подход к кадровому контроллингу обеспечивает постановку проблемы, требования, выполнение функций, реализацию основных задач, стоящих перед субъектом хозяйствования.
В основе создания концепции инновационного кадрового контроллинга лежит вариативность операционных шагов нарастающим итогом (в динамике) как в ретро-, так и в перспективе, что может быть критерием эффективного контроллинга при достижении оперативных (краткосрочных) и перспективных (долгосрочных) задач и стратегий. При этом целесообразно использование оценочных научно обоснованных показателей.
Предлагаемый научно-методический механизм кадрового контроллинга создает для отдельно взятого региона или организации эффективную модель процесса в системе менеджмента для выработки неординарных (эффективных или оптимальных) управленческих решений. При этом оперативный кадровый контроллинг должен представлять собой комплексную организационно-экономическую систему, возглавляемую менеджером конкурентоспособного стиля управления на альтернативной основе с высоким рейтингом интеллектуального потенциала.
С помощью кадрового контроллинга проверяется и подвергается экспертизе эффективность различных альтернативных вариантов инвестиций, моделируются важные условия реализации инвестиционных проектов и программ. Планирующая функция контроллинга в менеджменте выделяет его из экономической системы при комплексном подходе к кадровой инфраструктуре.
Кадровый контроллинг должен заниматься прежде всего комплексным, системным анализом и сопоставлением затрат и результатов хозяйственной и финансовой деятельности организации, а также поиском реальных экономически обоснованных резервов и возможностей.
Использование многофакторного экономико-математического анализа позволит с позиции эффективного управления фирмой создать контроллинг на альтернативной основе для проведения более детального (экспертного) комплексного анализа финансовой деятельности организации с учетом ретроанализа.
Современный кадровый контроллинг представляет собой самостоятельное направление финансово-экономической работы, взаимосвязанное с организационно-управленческим "вектором" для принятия оперативных и стратегических (оптимальных) решений.
Стратегический кадровый контроллинг предназначен для обоснования текущих эффективных оперативных решений в условиях рынка и несет ответственность за обоснованность долгосрочных планов. В качестве доминанты выступает не ретроспектива, а действующие и перспективные качественные показатели кадрового изменения (трансформация кадровой инфраструктуры).
Стратегический кадровый контроллинг предусматривает также реализацию и создание реальных условий по формированию эффективной системы менеджмента (в т. ч. кадрового потенциала министерства, департамента, отдела, бюро и т. д.) в условиях неопределенности, а также возможного финансового кризиса при выполнении задач на перспективу.
Оперативный кадровый контроллинг состоит из нескольких взаимосвязанных этапов. Ответственными лицами за проведение стратегического и оперативного контроллинга в кадровом менеджменте могут быть контроллеры, обеспечивающие процесс эффективного управления персонала.
Возможно использование более сложных в методологическом отношении вариантов кадрового контроллинга, основанных на выборе одного из нескольких альтернативных решений. Практическое использование их на микроуровне возможно тогда, когда экономическое положение организации стабилизируется, а рыночные инструменты хозяйствования станут функционировать в полной мере. Краткий анализ кадрового контроллинга свидетельствует о том, что этот организационно-экономический механизм необходимо шире рекомендовать и развивать.
Предлагаемая концепция кадрового контроллинга носит системный характер, т. к. включает в себя практически все элементы (звенья, сегменты) рыночной экономики: миссию организации, планирование (в т. ч. бизнес-план, бизнес-процесс, бизнес-стратегию, бизнес-прогноз), контроль, анализ, оценку, информационные технологии, выработку рекомендаций для принятия эффективных управленческих решений, препятствующих дестабилизации и снижению рейтинга предприятия, региона (контрмеры на "опережение" по предотвращению банкротства и убыточности организации) и трансформации кадрового менеджмента.
Библиографический список
1. Зверев С. А. Диагностический анализ в управлении персоналом организации / С. А. Зверев, Н. В. Мордовченков. Н. Новгород: ВГИПА, 2005. 171 с.
2. Мордовченков Н. В. Методология исследования комплексных проблем региональной инфраструктуры в условиях глобализации экономики и финансов (теория, концепция, парадигма): Монография. Н. Новгород: ВГИПА, 2003. 359 с.
3. Пикульский Г. В. Использование контроллинга в управлении предприятием России. Транспортные процессы: опыт России и Германии. Научные труды РНВШУ АНХ "Вып. 1 "Экономическое образование". М.: Каталог, 2003. 196 с.
С. Зверев
Аспирант
Волжского государственного
инженерно-педагогического университета
Нижний Новгород
Подписано в печать
- Корпоративная культура
1 -1
