Категории клиентов по объему покупок. Категории клиентов: как выявить и правильно с ними работать. Клиенты со средним доходом

Сегментация клиентов деловых рынков отличается от сегментирования потребительских рынков тем, что целевой аудиторией являются юридические лица, которые используют совершенно другие критерии выбора товаров и совершенно по-другому принимают решения о покупке товара. Предлагаем вам простую, состоящую из 7 шагов методику, с помощью которой вам не составит труда разделить промышленный и любой b2b рынок на четкие группы клиентов и выбрать самую привлекательную нишу для вашего бизнеса.

Шаг первый: составьте полный список критериев сегментации

Выпишите все критерии сегментирования промышленных или b2b рынков, которые придут к Вам в голову. Чем подробнее список, тем проще выделить микрониши, особенно для рынков с высоким уровнем дифференциации товаров.

Принципы и перечень всевозможных критериев сегментации делового рынка описаны в статье .

Следующим шагом, основываясь на своем опыте, знаниях о рынке и интуиции, посмотрите внимательно на выписанные критерии и вычеркните те, которые, по Вашему мнению, не подойдут для сегментирования клиентов вашей отрасли.

В результате первых двух шагов у вас получится список возможных критериев для сегментации корпоративных клиентов рынка. Из данного списка вам необходимо будет выбрать 2-3 ключевых критерия, которые наилучшим образом объясняют разницу в поведении компаний в отрасли. Остальные критерии из данного списка будут носить описательный характер и помогут вам подробно охарактеризовать каждый сегмент.

Теперь по каждому критерию пропишите возможные варианты (не менее 2-3) характеристик. Чем больше будут вариантов, тем проще в последствии будет выделить свободные микрониши.

Несколько слов о том, откуда брать информацию для описания каждого критерия. Перед тем, как приступить к процессу рыночной сегментации, вам необходимо погрузится в рынок и досконально изучить его. Нельзя без понимания рынка пытаться выделить сегменты. Ознакомьтесь с последними обзорами исследовательских агентств о вашем рынке, проведите глубинные интервью или фокус-группы с собственниками бизнеса или лицами, отвечающими за принятие решения на вашем рынке, опросите менеджеров по продажам, непосредственно контактирующих с клиентами.

Шаг второй: опишите Ваших клиентов

По выделенным критериям сегментации опишите каждую из следующих 3 групп клиентов:

• Опишите самых довольных клиентов, которые полностью удовлетворены качеством Ващих товаров или услуг и с низкой вероятностью уйдут к конкурентам
• Опишите нерегулярных и «сложных» Ваших клиентов, которые могут переключиться на продукт конкурентов или покупают Ваш товар нерегулярно, наряду с товарами других фирм
• Опишите клиентов, которые никогда не купят у вас товар

С помощью такого анализа Вы сможете определить причины высокой и низкой лояльности.

Пример описания:

Важно: При описании групп старайтесь описать наиболее характерных представителей каждой группы, это упростит процесс сегментирования.

Шаг третий: Опишите клиентов ключевых игроков рынка

Аналогичным образом опишите клиентов Ваших основных конкурентов, разделив их на 3 группы:

• опишите клиентов такого конкурента, который продает продукт на рынке дешевле
• опишите клиентов такого конкурента, который продает продукт на одном ценовом уровне с Вами
• опишите клиентов такого конкурента, который продает продукт дороже

Описание покупателей разных ценовых сегментов и разных игроков поможет в поиске ключевых отличий в уже устоявшихся и сформировавшихся моделях потребления.

Пример описания:

Шаг четвертый: Анализ различий и определение финальных критериев сегментирования

Самый важный шаг в процессе сегментации рынка. Не жалейте времени на подробный анализ.

Внимательно проанализируйте таблицу и выделите те критерии сегментирования, по которым клиенты всех групп явно отличаются между собой. Из выделенного списка определите важные параметры, которые наилучшим способом описывают причину покупки, причину переключения и причину отказа от товара. Таких важных параметров у вас должно получиться не более 3. Выявленные критерии и будут являться основой для сегментирования. Остальные критерии будут являться описательными характеристиками сегмента.

Совет: обратите внимание на различия в таких критерих как: размер бизнеса, сфера деятельности, ключевые требования к товару (цена, качество, сервис), цели приобретения товара или услуги, важность Вашего товара для бизнеса клиента. Именно данные критерии лучше всего подходят для основных критериев сегментирования

Шаг пятый: Определение и описание сегментов

На основе выбранных критериев сегментации разделите потребителей на сегменты. Дайте название каждому сегменту и максимально подробно опишите каждый сегмент.

Проверьте себя: Разные сегменты потребителей должны ценить разные свойства в товаре или услуге, требовать разный уровень сервиса, по-разному воспринимать качество одного и того же продукта, иметь различные привычки ведения бизнеса

Шаг шестой: Оценка размера и потенциала сегментов

• Определите текущий
• Оцените потенциал и перспективы развития каждого сегмента
• Оцените конкурентоспособность и возможности роста товара компании в сегменте

Шаг седьмой: Выбор целевых сегментов рынка

Напоследок, советы по выбору наиболее перспективных сегментов:

• Самые перспективные сегменты — рынки, способные обеспечить большой объем продаж и имеющие высокие темпы роста
• Не забывайте про оценку доходности сегмента и существующих в сегмент
• Концентрируйтесь на таких сегментах, в которых есть возможность создать уникальное конкурентное преимущество и в которых существует неудовлетворенный спрос
• Уходите из сегментов и не входите на рынки, имеющие отрицательные тренд продаж
• Обращайте внимание на уровень конкуренции в отрасли и вероятность возникновения ценовых войн

Готовые решения

Шаблон для проведения сегментирования b2b рынка вы можете скачать в разделе .

Всех клиентов можно разделить по доходу на три группы:

• Малообеспеченные клиенты - люди с низким уровнем дохода, в основном рабочие специальности, которые не будут покупать дорогие вещи. При выборе товара они ориентируются на качество и низкую цену, известность бренда их не интересует совсем. Такие клиенты в основном приобретают товары на оптово-розничных базах, рынках и магазинах, предлагающих продукцию по низкой цене.
• Средний класс - люди с средним уровнем дохода, в основном, клерки и предприниматели, которые могут покупать как продукцию средней ценовой категории, так и недорогую продукцию. При выборе продукции они ориентируются в первую очередь на качество, во-вторых - на цену, ну и в третьих, на известность бренда. Такие клиенты могут приобретать детскую одежду и на базах, и в федеральных сетях и в обычных магазинах.
• Клиенты с высоким доходом - руководители крупного бизнеса, успешные предприниматели. В своих покупках они больше ориентируются на известность бренда и качество (ставя больше на известность бренда), готовы переплачивать за бренд. Такие клиенты никогда не поедут на базу, будут приобретать продукцию в основном в брендовых магазинах, в крайнем случае в федеральных сетях.

Клиенты с высоким доходом

Клиенты со средним доходом

Клиенты с низким доходом

Сегментация клиентов - это деление клиентов на группы, каждая из которых обладает одним или несколькими отличительными признаками. Такой способ группировки позволяет создать стратегию продаж под каждый сегмент клиентов и увеличить эффективность бизнеса в целом.

В случае b2b (бизнес для бизнеса) сегментация базы клиентов может проходить по следующим признакам:

• Отрасль
• Количество работников
• Товары, которые уже были приобретены у компании
• Место нахождения

В случае b2c (бизнес для потребителя) часто разделяют аудиторию по факторам:

• Возраст
• Семейное положение
• Место проживания
• Жизненные цели

Для чего нужна сегментация клиентов?

Сегментация на группы позволяет маркетологам адаптировать свою стратегию работы под каждую из них. Это касается непосредственной разработки товаров и их представления покупателю, так и взаимодействия с последним. Особенно сегментация может помочь бизнесу в следующих случаях:

• Создание и проектирование особого вида взаимодействия подходящего для одной группы аудитории, но не подходящего под остальные;
• Возможность выбрать идеальный способ общения с сегментом клиентов посредством емэйл маркетинга, радио или социальных сетей;
• Определить способы подачи продукции или услуг для каждого сегмента в отдельности;
• Улучшить отношения с покупателями;
• Протестировать ценообразование;
• Сфокусироваться на тех покупателях, которые приносят наибольшую часть выручки компании;
• Улучшить обслуживание клиентов;
• Модернизировать перекрестные продажи и продажи-увеличение.

Как сегментировать клиентов

Сегментация клиентов требует наличия полной информации о них. Часть данных можно получить со страниц заполнения заказа, например, место работы человека или место проживания. Некоторые их них могут быть недоступны, так как часто пользователь сам решает, что указывать в дополнительной информации о себе.

Интернет-маркетолог, работая с емэйл рассылками, может провести тесты, разделив аудиторию по логическим частям. В результате возможно получить несколько крайне удачных на продажи рассылок и, уже исходя из этой информации, приступить к дальнейшему сегментированию клиентов и составлению под каждую группу индивидуального предложения.

Основные методы получения информации:

• Общение с покупателями напрямую или с помощью телефонных звонков;
• Опросники;
• Аналитика готовой информации по сегментированию пользователей;
• Фокус группы.

Использование сегментов покупателей

Сегментирование клиентов позволяет работать индивидуально с каждой группой и получать с нее большую прибыль. Например, если у вас магазин гитар, то имеет смысл создать отдельные предложения для студентов и подростков и отдельные для взрослых людей. Дальше, если есть необходимая информация, разделить их по группам интересов. Таким образом, вы сможете предлагать недорогие гитары для молодых людей имеющих небольшой заработок, а дорогую продукцию для взрослых с соответствующими интересами.

Подобная практика сегментации клиентов осуществима в любом виде бизнеса, в любой его отрасли, в любом месте работы: как в оффлайне, так и в интернете. Нужно лишь начать с качественного сбора всей возможной информации о клиентах и уделить особое внимание маркетинговой стратегии. Также не стоит забывать про тестирование: оно является главным ключом к успеху.

Чтобы для каждой целевой группы клиентов выбрать лучшие способы воздействия и отдача от затрат на маркетинг была максимальной, выделяют категории клиентов.

Вы узнаете:

• Насколько важно выделять клиентов в категории.
• Какие основные категории клиентов встречаются в продажах.
• Как клиентов разделить на возрастные категории.
• Как выделить категорию клиентов VIP.
• С какой категорией клиентов работать не стоит.

Почему важно выделять категории клиентов

Удовлетворенность покупателя в В2В- и в В2С-сегментах считают важнейшим фактором успеха бизнеса. Аксиомой стал лозунг «Клиент всегда прав». Справедливо возникает вопрос: каждый ли клиент и всегда ли прав?

Чтобы ложное понимание правоты клиента не разорило компанию, его удовлетворенность оценивают в измеримых показателях. И чтобы попусту не тратить силы на удовлетворение всех желаний, не утратить контроль над ситуацией и не понести убытки, усилия продавцов компании-поставщика должны быть пропорциональны вкладу клиентов в доход бизнеса.

Какими аргументами оправданы неодинаковые отношения с различными категориями клиентов?

• Слишком дорого и не хватает ресурсов отдела продаж для одинаково высокого качества обслуживания клиентов.
• Анализ отношений с низкоактивными покупателями дает отрицательную разницу между вкладом таких клиентов в выручку и издержками компании в отношения с ними.
• Крупные клиенты предъявляют более высокие требования к обслуживанию, чем клиенты с заказами средних объемов.

Выбору того, кто прав – компания или клиент – по определенным критериям помогает разделение покупателей на разные категории. АВС-анализ – самый удобный инструмент для этого.

Основным критерием приоритетности клиентов служит оборот компании. Объем продаж – отправная точка такого распределения покупателей. По закону Парето 80 % оборота обеспечивает 20 % потребителей. Как использовать этот метод для разграничения клиентов по категориям?

Вначале сортируют покупателей по убыванию размера их заказа. Рассчитывают 80 % от всей суммы продаж. Далее суммируют объем продаж клиентам из списка сверху вниз до получения суммы, равной этим 80 %. Клиенты, попавшие в эту группу, уходят в категорию А.

Продолжают тот же порядок действий для покупателей оставшихся 20 % объема продаж. Снова рассчитывают 80 % от суммы этих продаж – результат составит 16 % от общего объема всех продаж. Далее суммируют объем продаж клиентам уже из этого списка сверху вниз до получения суммы, равной этим 16 %. Клиенты, попавшие в эту группу, – это категория В.

Но АВС-анализ еще не закончен. Поскольку, согласно закону Парето, 20 % клиентов приносят 80 % объемов продаж, надо вычислить процент клиентов из категории А. Поэтому рассчитывают 20 % от оставшихся 80 % покупателей. Результат – 16 %. Это клиенты из категории В. Покупателей из категории С находят по формуле: 100 % - (20 % +16 %) = 64 %.

Итак, всего 4 % объема продаж приносит большая часть (64 %) клиентов. А на ее обслуживание уходит много финансовых, временных и человеческих ресурсов. И задача компании состоит в том, чтобы минимизировать затраты на обслуживание этих клиентов.

Полевая практика

Опыт применения АВС-анализа компанией-производителем обуви:

• Для категории клиентов С был ограничен минимум по объему заказа – 5 коробок или 50 пар обуви. Пришедшему покупателю предлагают пройти в шоу-рум и получить каталог и прайс-лист. Условие обслуживания – отдельно назначенный менеджер зала, 100 % предоплата заказа или оплата по факту получения, максимальные цены в прайс-листе, самовывоз. Так компания достигает большей рентабельности с минимальными накладными расходами на небольшом объеме продаж этим клиентам.
• А клиентам категории В для стимулирования роста объема продаж предлагают дополнительные выгоды: предоставляют товарный кредит с отсрочкой, бесплатную доставку товара в пределах Москвы.

На практике бывает, что всего 5 % или 10 % покупателей приносят 80 % объема продаж. И это плохо, ведь тогда компания попадает в настоящую зависимость от таких клиентов. Они могут диктовать свои условия, а уход любого из них может поставить бизнес на грань банкротства.

Если 50 % клиентов приносит 80 % объема продаж, то потеря нескольких из них не обернется крахом бизнеса. Хотя эта ситуация представляется надежнее первой, она может обернуться дорогим удовольствием для компании. Ведь когда каждый второй ваш покупатель отнесен к категории А и хочет особого отношения, то потребуется гораздо больше ресурсов: широкий штат менеджеров по продажам, просторный офис, большое количество оргтехники и т. д. И тогда окажется, что прибыль от каждого из этих элитных клиентов категории А совсем небольшая. Поэтому правильно сбалансированная клиентская база – это от 15 % до 25 % приносящих 80 % прибыли клиентов. Не стоит допускать дисбаланса – отклонения от этих показателей.

• Лояльность потребителей: 6 правил разработки программы лояльности и оценки ее эффективности

3 основные категории клиентов в продажах

№1. Купить как можно дешевле

Эти клиенты хотят купить дешевле. Для них цена – решающий фактор покупки, и второстепенны все другие условия. Например, ожидание в течение недели доставки товара или отсутствие официальной гарантии на него.

С клиентами этой категории приходится больше возиться, их трудно переубедить в чем-либо, сложно заинтересовать чем-то, кроме низкой цены. Они уходят к конкуренту с тем же товаром более низкой стоимости.

Хорошо, что таких покупателей не очень много в среднем по рынку, примерно 15 % от общего числа. Но этот процент зависит и от ниши рынка.

№2. Соотношение цена/качество

Эта наибольшая из категорий клиентов насчитывает примерно 70 % всех покупателей. Такие клиенты выбирают подходящую цену и приемлемое качество продукта. При выборе они учитывают не только характеристики товара (гарантии, отзывы о товаре), но и условия в месте покупки (отзывы о магазине, близость его к дому, стоимость и быстрота доставки, дополнительный сервис).

С покупателями этой категории легче работать. Они склонны принимать специальные предложения и бонусы от продавца. Эти клиенты отдадут вам предпочтение перед конкурентом, у которого товар чуть дешевле, если им нравится приятное обслуживание в вашем магазине. Они охотно найдут для себя оправдание покупки, если ваш продавец понял желание, ответил на возражения и удовлетворил их потребность подробными объяснениями о товаре и его использовании.

№3. Нужно как можно скорее

Остальным 15 % покупателей приоритетны сроки получения товара и дополнительные услуги. Их тоже интересуют цена и качество товара, но поджимают сроки, не хватает терпения ожидать, и товар нужен уже сегодня.

Например, некий мужчина сделал заказ для любимой женщины на День ее рождения в интернет-магазине. В день доставки (и в День рождения) товара на складе не нашлось из-за пересорта. И в последние минуты до закрытия торговых центров он стоит перед выбором: купить такой же подарок в ближайшем магазине или заказать срочную доставку в интернете. Этот мужчина переплатит в обоих случаях, но его срочная потребность будет удовлетворена.

В другом примере у клиента есть возможность получить товар дешевле, но только к вечеру или на следующий день. Но ему хочется получить товар прямо сейчас, «руки чешутся» поиграть в новую компьютерную игрушку, надеть обновку, испытать новый смартфон. Поэтому небольшая разница в цене не отпугивает покупателя.

То есть получение товара или услуги «здесь и сейчас» – основное желание этой категории клиентов, и промедление в этом чревато для компании потерей таких покупателей. Важно, что в разных обстоятельствах клиент может быть определен в разные категории и проявлять как лояльность, так и являться тираном по отношению к магазину.

Процентное соотношение категорий клиентов в разных нишах рынка неодинаково. Например, когда покупатель желает купить только понравившуюся ему модель бытовой техники (чайника или стиральной машины), а магазины мало чем отличаются друг от друга, то, вероятно, его можно отнести к покупателям из первой категории. Это приведет к уменьшению доли двух других категорий.

• NPS: индекс лояльности клиентов и золотая рыбка владельца бизнеса

Рассказывает практик

По каким критериям разделять клиентов на категории

Руслан Халимов ,

руководитель по развитию программ лояльности и целевого маркетинга сети «Дочки-сыночки»

В зависимости от сферы деятельности базу клиентов делят на группы по трем параметрам. По показателю давности, например, выделяют четыре сегмента покупателей:

• активные - последняя покупка не более трех месяцев назад;
• неактивные - последняя покупка 3– 6 месяцев назад;
• «спящие» - последняя покупка 6–12 месяцев назад;
• закрытые - последняя покупка более одного года назад.

В этом случае принцип деления базы клиентов зависел от жизненного цикла клиента – шага в три месяца.

Есть еще особая категория показателей, называемая «отток новых покупателей». Они учитывают клиентов, купивших товар впервые более двух месяцев назад и после уже ничего не покупавших. Такой сегмент клиентов полезен при оценке привлекательности сети магазинов по первому впечатлению. Пора анализировать свой ассортимент, цены, сервис, если показатель оттока новых покупателей велик. Для этого проводят опросы, рисуют покупательский портрет клиента и выявляют причины ухода. Надо устранить факторы, непонравившиеся покупателям при первом знакомстве с магазином.

По среднему чеку и объему покупок каждая торговая сеть индивидуально определяет количество сегментов покупателей. Но есть общий для всех принцип сегментации, учитывающий давность покупки, их частоту и средний чек покупки за квартал:

• премиум-класс - потратили от 9 тыс. руб. при посещении магазина три раза и более;
• лояльные - потратили 3–9 тыс. руб. при посещении магазина три раза и более;
• запасливые - потратили 3 тыс. руб. и более при посещении магазина один или два раза;
• экономные - потратили менее 3 тыс. руб. при посещении магазина три раза и более;
• нелояльные - потратили менее 3 тыс. руб. при посещении магазина один или два раза.

Что собой представляет возрастная категория клиентов

В мировой практике используют сегментирование потребителей по возрасту:

0-14 лет: дети. Их покупательское поведение напрямую связано с покупательским поведением родителей.

На практике рынок детских товаров сегментируется более подробно по возрастному признаку этой группы: младенцы до года, дети от года до 7 лет, дети 7-11 лет, дети 11-14 лет.

15-24 года: молодежь. Они самостоятельно принимают решение о покупке товаров, иногда имеют собственный заработок, но уровень достатка и принадлежность к социальному классу еще не определены. Нонконформисты, поэтому становятся частью обособленных молодежных течений и групп.

25-44 года: экономически активное население. Самостоятельно принимают решение о покупке товаров. Преимущественно семейные люди с уже сформированным уровнем дохода и социальным статусом. Покупательское поведение часто попадает под влияние собственных детей.

45-64 года : экономически активное население. Самостоятельно принимают решение о покупке товаров. Их социальный статус полностью сформирован. Их дети достаточно взрослые и не влияют на модель покупательского поведения родителей. Удовлетворяют личные стремления и цели, не реализованные в более молодом возрасте.

65 лет и старше: люди пенсионного возраста, не имеющие высокого заработка.

Как формируется VIP-категория клиентов

Цель хозяйственной (не благотворительной или социальной) деятельности – прибыль. И приоритеты надо расставлять, помня об этом. Условно: один покупатель взял один товар в месяц за 10 денег, другой – 10 единиц продукта за 80 денег, а третий – 5 единиц за 400. Вывод: все покупатели важны, но кто-то важнее. Если вы знаете в лицо каждого клиента вашего небольшого бизнеса, то деление их по доходности/прибыльности вам не нужно. Когда покупателей у вас сотни или тысячи, то без такого деления вам не обойтись.

Выделяют 3 группы клиентов по их доходности/прибыльности для бизнеса:

VIP-клиенты дают основной доход компании. Они проводят крупные поставки, пользуются льготами. Таких клиентов считают «членами семьи» и приглашают на корпоративные мероприятия. Любой менеджер сочтет за честь вести такого клиента. Но «обратная сторона медали» – осознание таким клиентом своей значимости для компании, оказание на нее давления с целью получения выгодных условий, вплоть до покупки товара по его себестоимости. Тогда прибыль бизнеса от работы с таким клиентом может уменьшаться даже при крупных вложениях. А уход такого покупателя станет ударом по бюджету и репутации компании. Ведут этих клиентов самые опытные менеджеры, и решения по ним часто принимают первые лица компании.

Обычные клиенты – «текучка» – большая часть ваших клиентов. Каждый «обычный» клиент хочет быть VIP-ом. Работа с ними – будни менеджеров.

«Другие» клиенты («трудные»/«проблемные») – относительно небольшая часть клиентов, приносящие невысокие доходы при максимуме внимания к себе. Они всегда недовольны чем-нибудь (ценами или условиями сотрудничества), но имеют немалые перспективы роста и давления на компанию. Менеджер по ведению этого клиента старается «сбросить» его на своего коллегу и тихо радуется, когда очередной такой покупатель отказывается от услуг, недовольный качеством за предложенную цену.

Основная задача – определение черты, отделяющей одну категорию от другой. Для этого составляют таблицу из двух колонок: доля категории клиентов к общему их числу и доля доходов от соответствующей категории клиентов к общему доходу компании. За период принимают последние полгода или отдельный месяц.

Известный закон Парето 20/80 (20 % всех мужчин выпивает 80 % всего пива, 20 % всех женщин говорит 80 % всех слов, 20 % клиентов компании приносят ей 80 % прибыли) многие считают недостоверным, но на деле так и есть. А 80 % суммарных услуг уходит всего на 20 % покупателей. Примерное разделение клиентов по категориям и по приносимой ими прибыли выглядит так:

Списки клиентов будут отличаться при выборке за разные периоды (полгода или каждый месяц).

Это РАЗНЫЕ списки, хотя пересечения данных будут присутствовать. И вам надо определить самый важный критерий выбора: число оплат, их сумма, размер заказа, количество отгруженных единиц продукции или другое. В данный момент времени и согласно выбранной стратегии важнее какой-то один из этих параметров.

Например, цели «расширение рынка» соответствует показатель «количество отгруженных единиц продукции», и вы для этого готовы предоставлять скидки, давать отсрочку платежей, другие бонусы. В период острой потребности компании в оборотных средствах ваш показатель – сумма полученных на счет денег в определенный период независимо от количества продукции и сроков отгрузки. Чистая прибыль, идущая на дивиденды учредителям – самый важный показатель для желающего остаться еще на один срок в своем кресле Председателя правления компании.

Есть и другой подход: составляют список клиентов не помесячно, а общий за период 3-5 месяцев, например, и берут 20 % от получившегося общего числа всех этих клиентов. Но при таком подходе есть опасность упустить из виду потенциально выгодного клиента, сделавшего разовую крупную покупку в одном месяце и больше уже не покупавшего ничего. А при помесячном анализе такое упущение невозможно, с клиентом обязательно находят контакт и узнают, по какой причине он прекратил покупки у вас.

У вас есть список VIP-клиентов. Для чего он нужен? Взаимодействовать с клиентами. Не реже раза в месяц следует по телефону или в письме интересоваться их делами, их мнением о сотрудничестве с вами, вашем сервисе, передавать поздравления с праздниками. При этом попутно получают данные об уровне их средних платежей, расходов, количестве товаров за месяц. На основании заполненных счетов и форм заказа определяют тех, кого можно отнести к VIP-категории клиентов.

После выделения премиум-класса находят вторую категорию клиентов. Тут есть два основных подхода.

Один из них заключен в «отсечении» снизу списка тех самых «трудных» 20 % от общего числа клиентов. Оставшийся список – это категория «обычных» клиентов. Такое разделение списка на группы дает понимание, кого из клиентов надо «любить», от кого из них, в крайнем случае, можно избавиться, и тех, с кем надо ежедневно работать.

Другой подход:

Он заключается в том, что после определения группы VIP-клиентов отделяют 20 % от оставшегося списка. Это те «хорошие» клиенты, что стоят на пороге серьезного заказа и ждут лишь небольшого «толчка» с вашей стороны. Сюда же относят тех, кто «выпал» из категории VIP-клиентов. Остаток списка – это «просто» клиенты.

Этот подход к определению второй категории клиентов лояльнее первого. Здесь клиентов не называют «плохими», а считают «хорошими», «очень хорошими» и «отличными». И работают одинаково хорошо со всеми, предоставляя лучшим из них дополнительные преимущества.

Тогда как первый подход определяет группу-балласт, от которой хорошо было бы избавиться. Мелкий клиент – тоже клиент, но в ситуации сильной ограниченности в ресурсах (товар, время) компании приходится принимать решения с исключением третьей категории клиентов.

• Правила, которые помогут вам повысить сервис в продажах

Рассказывает практик

Кейс: индивидуальный подход в работе с каждой категорией клиентов

Михалик Вацлав,

генеральный директор компании «АНАЙ Росс»

Наша компания ведет бизнес по производству инструмента для высокоточных металлорежущих станков. Это фрезы, сверла, резцы и другой инструмент. По опыту, только наглядная демонстрация продукции при личном контакте делает возможной реализацию ее клиенту. Но продавать продукт каждой из категорий клиентов надо по-разному.

Определим типы клиентов в нашей отрасли производства и методы работы с каждым из них.

Выявление потребностей клиентов было поручено техническому персоналу, поскольку инженер, например, может определить возникшую в процессе производства заказа проблему, невидимую даже самому заказчику и продавцу, часто работающему лишь с озвученной самим клиентом информацией. В ходе такой беседы техники получают очень ценные сведения: заказчики называют 5-10 конкурентных преимуществ нашей продукции и даже могут ненароком подсказать способ решения какой-то технологической задачи.

Так мы ведем себя и с постоянными, и с потенциальными заказчиками. Будущих клиентов менеджер по продажам приглашает на вторую встречу для осмотра производственной линии компании в сопровождении нашего инженера. По опыту, такой подход к работе с клиентами формирует доверие и интерес к нам со стороны покупателей.

Для определения нашей целевой аудитории продаж инструментов и ее основных типов и категорий мы привлекли хорошо осведомленных в особенностях производства инженеров и успешных менеджеров по продажам. Постоянных и потенциальных заказчиков условно поделили на пять групп.

• Категория «5»

Это предприятия, использующие специальный (изготовленный по заказу) и стандартный (серийного производства) инструмент и оборудование с числовым программным управлением (ЧПУ).

Эти компании, в большинстве, пользуются нашими услугами и являются нашими постоянными клиентами. От инженеров требуется найти новые возможности продажи им инструмента, наделение знаниями о преимуществах нашей продукции менеджеров по продажам.

Например, инженер видит возможность и аргументировано убеждает клиента, что, применяя наш инструмент у себя на производстве, потенциальный заказчик повысит точность обработки металла и качество своей продукции. Инженер убеждает клиента в технических преимуществах нашего инструмента и передает «эстафету» менеджеру по продажам.

• Категория «4»

К этой категории клиентов в продажах нашей компании относятся металлообрабатывающие предприятия, имеющие ЧПУ (оборудование с числовым программным управлением) и использующие твердосплавный стандартный инструмент. Применять специальный инструмент они опасаются.

Такие клиенты лишь восстанавливают у нас свой стандартный инструмент. Новая возможность продажи - убедить их приобрести наши специальные инструменты. При встрече наши специалисты убеждают в сокращении времени обработки металла нашим инструментом и более высокой ее точности и качестве. Еще они подчеркивают наши возможности быстрого изготовления и поставки инструмента из каталога, который часто отсутствует на складе у поставщиков.

Например, сегодня металлообрабатывающие предприятия столкнулись с последствиями экономических санкций: на некоторый инструмент нет поставок или они нестабильны. А от наших инженеров клиенты узнают, что можно изготовить аналог у нас. Это еще один источник заказов. Такой тип клиента нам нужен.

• Категория «3»

Они потребляют наши услуги периодически и в небольшом объеме. Таким клиентам надо помочь перейти на использование твердосплавного инструмента, убедительно демонстрируя его преимущества. Например, мы провели анализ качества обработки выпускаемых одним из предприятий деталей. И тут же мы сделали инженерный расчет увеличения выпуска продукции с применением нашего твердосплавного инструмента на том же количестве станков. Убедившийся в преимуществе использования более качественного оборудования покупатель стал нашим постоянным клиентом, перейдя из категории 3 в категорию 4.

• Категория «2»

Предприятия с динамично развивающимся производством, но не имеющие станки с ЧПУ и высокотехнологичный инструмент.

Хотя эти компании не пользуются нашими услугами, мы все же следим за их развитием. Когда менеджерам поступает информация о желании какой-то из них купить станок с ЧПУ, они предлагают помощь наших инженеров в выборе такого оборудования. Те тщательно изучают производство компании, рекомендуют подходящий станок и подбирают инструмент к нему (и не всегда нашего производства). Так мы способствуем росту будущих клиентов, которые после покупки нового оборудования могут попасть к нам в «пятерки» или «четверки».

• Категория «1»

В эту категорию клиентов нашей компании входят производственные предприятия, производящие, к примеру, листовую сталь или металлоконструкции. Они занимаются обработкой металла, но не используют обслуживаемое нами оборудование.

Наши менеджеры по продажам не отслеживают их развитие, потому что они пока не наши клиенты и могут никогда ими не стать. После знакомства на выставке, например, мы узнали о другом, не соприкасающемся с нами, виде их деятельности. Но такие компании могут попасть в нашу категорию «2» при открытии ими нового направления производства. Тогда мы даем им консультацию по подбору оборудования.

• Принципы сервиса General Motors и Amazon, которые вы можете внедрить в своей компании

От какой категории клиентов компании выгоднее отказаться

К категории «трудных» на рынке B2B можно отнести компании, которые всегда снижают вашу цену, нарушают сроки оплаты, в последний момент делают заказ и требуют незамедлительной доставки, хотят скидок, ничего не давая взамен.

На рынке b2c выделяют другие характерные черты таких компаний: отсутствие элементарной вежливости, при ежедневных звонках в компанию и получении детальной информации ничего так и не покупают, при назначении встречи не приходят, поучают всех вокруг.

Трудные клиенты не приносят прибыли – это определение подходит всем направлениям хозяйственной деятельности.

Но не сам клиент, а компания несет за это ответственность, неправильно с ним работая либо не желая вовремя отказаться от него.

Клиентов, от которых следует отказаться, определяют с помощью количественных(экономических) и качественных характеристик. Экономические характеристики имеют три простых параметра: оборот клиента, ваши издержки на его обслуживание и ваша прибыль от работы с ним. Чтобы точнее оценить перспективы сотрудничества (потенциал) с клиентом, важно иметь релевантные данные о нем.

Критерии качественные структурировать трудно, и иногда они тесно связаны между собой. Рекомендуют применять такие параметры: лояльность (долгосрочное сотрудничество); кооперация/желание сотрудничества (принятие новых предложений, активное сотрудничество и достижение совместных целей); надежность (своевременная оплата и заказ или их отмена, выполнение договоренностей).

Специфика предприятия определяет критерии оценки клиента. После их принятия приступают к сбору информации – самой трудоемкой и продолжительной фазе. Именно отсутствие достоверных данных или хранения их в разных базах приносит проблемы с оценкой и сегментацией клиентов компании.

Требуется работа квалифицированного программиста по сведению разрозненных данных в одну таблицу, чтобы иметь основные данные о клиенте: местоположение, поставки, расходы на его обслуживание, объем оборота, прибыль, его предпочтения, удовлетворенность сотрудничеством. А для этого надо работать с несколькими отделами и многими людьми. Ведь часто контактные данные клиентов находятся в одной таблице, сведения о поставках и оборотах содержатся в другой базе данных, цены и предоставленные скидки отображаются в третьей, а всеми этими таблицами управляют разные отделы, присваивая разные же номера клиентам. Еще и отдел маркетинга на основе проводимых опросов классифицирует клиентов по собственным критериям.

Используют одномерный и многомерный методы оценки клиента. При одномерном способе оценки пользуются только одним критерием (оборот или прибыль, например), и в соответствии с ним сортируют базу клиентов.

ABC-анализ наиболее известен как одномерный метод оценки. Всех клиентов разделяют на категории A, B и C в зависимости от оборота. Этот метод прост и дает хорошие результаты, но односторонний взгляд не позволяет принять верное решение о продолжении или отказе от сотрудничества с клиентом.

Поэтому лучший результат дает многомерный метод, при котором для оценки используют одновременно несколько экономических и качественных критериев. И тогда можно оценить успешность настоящей работы клиента и его будущий потенциал.

В этом примере использованы такие критерии оценки категорий клиентов: горизонтальная ось – прибыль и качество сотрудничества в настоящем времени; вертикальная ось – будущий потенциал клиентов; величина шаров – объем. И здесь видно, что есть клиенты, не приносящие особенно большой прибыли сейчас, но все же дающие надежду на будущее. Такие перспективные клиенты могли бы быть потеряны для бизнеса как непривлекательные при оценке их с помощью только одного критерия.

Когда все данные получены и картина ясна, делают выбор клиентов, с которыми стоит продолжить работу, и тех, с кем надо прекратить сотрудничество по причине их бесперспективности.

Легче всего принять решение относительно тех клиентов, которые попали во внешние углы секторов «Освобождаться» и «Держать». «Маленькие» клиенты из нижнего левого угла не имеют достаточной прибыли, бесперспективны и приносят сложности в обслуживании, поэтому они – кандидаты «на вылет». Ведь они не приносят выгоды сегодня, не принесут завтра и усложняют жизнь компании. Решение будет радикальным: освободиться от них без сожалений.

Не труднее решить, что делать с клиентами в правом верхнем секторе: с этими крупными клиентами с достойной прибылью сегодня и хорошими перспективами приятно работать. Поэтому следует поручить их обслуживание лучшим менеджерам, развивать отношения и перспективы.

Над стратегией взаимодействия с остальными категориями клиентов придется подумать. Чтобы не утратить прибыльность, не стоит инвестировать много в компании из правого нижнего угла, но и забывать о них нельзя. Из этих прибыльных, но небольших клиентов, с приятным общением, но низким потенциалом развития, надо извлекать как можно больше выгоды.

Клиентов из последней группы – левого верхнего сектора – надо развивать. Они велики и перспективны, но сложны во взаимодействии сегодня, потому что всегда требуют для себя снижения цены или хотят что-то получить бесплатно, иногда невежливы и выбирают не всегда удобную форму сотрудничества. Однако, как показывают параметры, эти клиенты перспективны при правильном подходе к ним. Можно извлечь пользу из их возможного роста, если работать с ними будут терпеливые и смекалистые менеджеры. Если усилия не увенчаются успехом, то, спустя время, стоит перевести таких клиентов в группу «Освобождаться».

Из примера видно, что не так уж много бесспорно простых или сложных клиентов. Необходимо оценить потенциал кажущихся невыгодными клиентов, чтобы оправдать инвестиции в сотрудничество с ними.

Рассказывает практик

Не от всех клиентов из категории трудных нужно отказываться

Наталия Обушная ,

Каждому виду бизнеса свойственна оптимальная частота покупок. Например, продукты питания мы покупаем ежедневно, а автомобили – раз в десятилетие. И важно не пропустить сигнал о том, что клиент ушел к конкуренту или «уснул», когда он пропустил два-три цикла своих обычных покупок. И задача здесь – вернуть его к нам или «разбудить».

Первый симптом нацеленности маркетинговой стратегии мимо покупателей – это наличие таких «спящих» клиентов. Когда клиент остается в таком состоянии довольно долго, мы рискуем утратить прибыль, репутацию и других клиентов, ведь спад его активности наверняка вызван нашей некачественной работой. «Спящий» покупатель может попасть в категорию недовольных клиентов и множить негатив о нашей компании.

«Спящий» клиент отличается от недовольного клиента тем, что последний выражает недовольство открыто. Это жалобы, выяснение отношений, иски в суд, критические отзывы в интернете. И если его отношение к нам понятно, то определить позицию переставшего совершать покупки нелегко. Поэтому старайтесь прояснить это, не дожидаясь проявлений его неудовольствия, и побудить к совершению новых сделок.

Сегодня мы добавим в анализе еще один аспект - сегментацию и кластеризацию клиентской базы. Как я уже не раз писал, анализ клиентской базы остается не полным, если мы смотрим на наших клиентов, как на большую кучу одинаковых людей. Клиенты разделяются на типы и по-разному потребяют продукт. Кто-то покупает часто, но не много, кто-то быстро уходит, кто-то покупает много и часто. Для увеличения эффективности стоит выяснить, какие есть группы клиентов и затем разобраться, как ваши действия позволят вам привлечь нужных вам клиентов. Используют два основных способа разобраться в группам ваших клиентов: эвристики и кластеризация

Метод 1: Эвристики и экспертные оценки

В рамках этого подхода вы на основе опыта, логики использования вашего продукта и клиентских историй, придумываете различные портреты потребителей и затем оцениваете, сколько у вас клиентов попадают под эти определения. Или же можете использовать более численные подходы, основанные на анализе показателей клиентов. Несколько популярных численным эвристик подходов это:

ABC-XYZ

Основная идея разделить клиентов по общему вкладу в вашу выручку и по динамике роста показателей. ABC отвечает за вклад в выручку, XYZ отвечает за стабильность выручки. Это формирует 9 сегментов

AX - самые большие и со стабильной выручкой
AZ - Большие, но они редко делают покупки, выручка не стабильна
CX - самые мелкие, но со стабильной выручкой
CZ - мелкие и выручка не стабильна, покупки совершают редко

В сегмент А определяют клиентов, кто формирует 80% выручки, в сегмент B, кто дает еще 15% и в сегмент C, кто дает 5%. В сегмент X - наименьшую вариативность выручки (можно взять 33 перцентиль), Z - наивысшая вариативность (соответственно верхний 33 перцентиль). Под вариативность я подразумеваю величину дисперсии выручки.

Что дает этот анализ: он позволяет разделить ваших клиентов на группы по степени важности для вашего бизнеса. Клиенты из группы AX, AY, AZ самые большие и вы должны уделять им больше всего внимания. Клиенты групп BX, BY требуют дополнительного внимания, их можно развивать. Внимание к группам в других категориях можно снижать. Особенно хорошо, если вам удастся выделить общности между клиентами в разных сегментах, что позволит вам таргетировать усилия по привлечению нужных клиентов.

RFM (Recency-Frequency-Money)

Основная идея разделить клиентов по 3-м свойствам: как давно была продажа клиенту (recency), как часто он покупает товары (frequency), какой объем выручки он сгенерировал(money). В целом подход напоминает ABС-XYZ, но несколько под другим углом.

В рамках этого подхода вы разделяете клиентов по группам Recency, например:

• 0-30 дней
• 31-60 дней
• 61-90 дней

По кол-ву покупок, например:

• Более 15
• 10-14

По объему выручки:

• 1000+
• 600-1000
• 200-599
• 0-199

Понятно, что для каждого конкретного продукта, приложения или товара вам нужно установить свои границы.
В итоге вы сможете разделить клиентов на множество сегментов, каждый из которых характеризует клиента по степени важности для вас.

Матрица BCG

• Звезды - крупнейшие клиенты с высоким темпов роста выручки. Это клиенты, кому надо уделять наибольшее внимание. Это сильная точка роста
• Дойные коровы - крупные клиенты, с низкими или отрицательными темпами выручки. Эти клиенты будут формировать ядро вашей текущей выручки. Проглядите коров и потеряете бизнес.
• Темные лошадки - пока мелкие клиенты, но с большим темпом роста. Это группы клиентов, на кого надо обращать внимание, т.к. они могут вырасти до звезд или дойных коров.
• Собаки - мелкие клиенты с низкими или отрицательными темпами роста. Это клиенты, кому можно уделять наименьшее внимание и применять к ним массовые методы обслуживания, для сокращения издержек.

Преимущества всех эвристических методов - относительная простота реализации и возможность разделить своих клиентов на понятные с точки зрения бизнеса группы.

Недостатки в том, что мы используем всего лишь несколько свойств клиентов, для их описания и исключаем из рассмотрения прочие факторы. В добавок, чаще всего клиенты оказываются в сегментах временно, меняют позицию, а установить реальную общность внутри сегмента оказывается сложно.

Метод 2: Кластеризация

Основная идея - найти группы клиентов без использования предварительных гипотез о структуре клиентской базы, найти натуральные кластеры среди свойств клиентов исходя из имеющихся данных.

Существует набор методов (K-mean, C-mean, иерархическая кластеризация и т.п.), которые позволяют вам определить близость объектов друг друга на основании их свойств. В общем случае вы описываете вашего клиента как вектор, каждый элемент этого вектора описывает какую-то характеристику клиента (будь то выручка, кол-во месяцев сотрудничества, адрес регистрации, купленные продукты и т.п.). После чего вы преобразуете этот вектор в нужный формат для вашего алгоритма, натравливаете алгоритм на данные (и настраиваете его для кластеризации) и получаете на выходе разделение клиентов на кластеры.

Хотя процесс не выглядит сложным, детали методов и их интерпретация имеет большое значение. Выбранные метрики “расстояния”, способ трансформации данных и кол-во выбранных факторов могут сильно менять картину. Так как в конечном итоге в многомерных данных нет однозначно “правильного” решения задачи кластеризации, вам в конечном итоге придется самостоятельно оценивать качество кластеров, а именно в итоге искать для них “бизнес” интерпретацию, если вы собрались использовать эти кластеры в принятии решений людьми.

По опыту могу сказать, что не стоит использовать сложные и логически не связанные свойства клиентов, а также хитрые трансформации. Несмотря на вероятные, элегантные решения по линии алгоритмов на выходе вы можете получить сложно интерпретируемые кластеры, которые ничего вам не надут в бизнес контексте. Возможно ваш метод и хорош, если кластера будут использоваться для входных параметров другой системы машинного обучения. Но когда вы хотите разделить клиентскую базу и сформулировать маркетинговую стратегию, то такие хитрые кластера вас никуда не приведут.

Сам процесс кластеризации это итеративный процесс.